Lean, je krijgt pas mensen mee als ze weten dat er iets mis is in de processen (met dank aan Jeff Kaas)

Onlangs had ik het genoegen Jeff Kaas eigenaar van het bedrijf Kaas Taylored te spreken, tijdens een bezoek dat hij bracht aan Nederland. Waw,! wat een inspirerend gesprek met deze ervaren Lean leider.

Kaas Taylored is een bedrijf in de VS dat onder andere meubilair levert aan Boeing. Om dit aanvankelijk te mogen doen moest het bedrijf destijds een transitie maken naar het Lean gedachtegoed.  Jeff Kaas is hiervoor eerst afgereisd naar Japan om Lean te leren kennen en is daarna met zijn bedrijf aan de slag gegaan om Lean te worden.  Met heel veel Succes!!

Vandaag de dag is Kaas Taylored een ware attractie om Lean inspiratie op te doen tijdens één van de vele gemba tours die er georganiseerd worden. Het mooiste wat je dan kan overkomen is dat je kans krijgt Jeff Kaas te spreken, een inspirerend Lean leider. Jeff Kaas heeft zijn bedrijf geleid heeft naar een organisatie, waar de werkvloer nagenoeg volledige autonomie heeft in het runnen van hun processen en de daarvoor benodigde middelen. Je zou kunnen zeggen het "Lean spat er vanaf".

Tijdens het gesprek met Jeff Kaas kwamen we op het onderwerp "hoe neem je mensen mee" in een organisatie of afdeling waar je wil starten met Lean.

Hoe kan het nu dat de werkvloer soms niet wil meewerken aan het verbeteren van hun eigen werkprocessen en het liefst blijft hangen in de modus "dat doen we al jaren zo". Het oprechte argument van de werkvloer bij verbetervoorstellen is "dat hebben we al zo vaak geprobeerd maar dat werkt toch niet". 

Jeff Kaas kwam met een verrassend eenvoudige kijk op de zaak. Een manier van kijken die je echt een stap verder kan brengen in het meenemen van de werkvloer in het Lean gedachtegoed.

Hij vertelde het als volgt. Mensen die niet weten dat ze ziek zijn gaan niet naar de dokter.

Daarna, als de werkvloer niet weet dat ze in "zieke" processen werken, vragen medewerkers geen hulp om te kijken of de processen ook verbetert kunnen worden. Ze willen niet geholpen worden en hebben er vaak ook geen vertrouwen meer in dat het ook anders kan.

De werkvloer moet zich dus eerst realiseren dat het de processen zijn, waarin ze werken, die "ziek" zijn. Ze moeten dus op een andere manier naar hun eigen werkprocessen leren kijken. We moeten niet vergeten dat ze als professionals opgeleid zijn om op een vakinhoudelijke manier naar hun werk te kijken. Meestal zien ze maar een heel klein stukje van de waardestroom waarin ze werkzaam zijn. Eerdere eigen pogingen om het proces in het verleden te verbeteren, waren bijna altijd gebaseerd op inhoudelijk inzichten, maar nog niet op verspillingen die ten grondslag liggen aan het proces zoals dat voor hen bedacht is.

De meeste processen zijn samengesteld uit een aaneenschakeling van workarounds die ooit hun werking hebben bewezen en na verloop van tijd worden toegepast alsof het nooit anders geweest is. Het probleem met workarounds is dat ze werken en de werkvloer eraan gewend raakt. Dat doen we al jaren zo omdat het te veel energie kost om hierin nog verbeteringen in aan te brengen.

Het effect "We have beautiful people working in broken processes" is maar al te waar.

Voor de meeste vakspecialisten is de procescontext waarin ze werken echt een blinde vlek op een ander conceptueel niveau.

Leer daarom de werkvloer eerst de waardestroom en de verspillingen te zien, leer ze zelf te zien wat er mis is met hun proces. Dat is de eerste stap, daarna kan je als lean leider de werkvloer faciliteren en helpen processen te verbeteren in kleine stappen. Dit is de eerste en meest cruciale stap om de werkvloer zich weer eigenaar te laten voelen van hun werkprocessen. Ze krijgen een geheel nieuw perspectief om processen te verbeteren, buiten de vakinhoudelijke aspecten waar ze al goed in zijn om. Daarna is het pas het moment om bijvoorbeeld verbeterborden te introduceren en met andere Lean technieken aan de slag te gaan, zoals bijvoorbeeld 5S. Dan pas kan een basis kan worden gelegd voor standaarden en een beste manier van werken die dagelijks geëvalueerd wordt.



Als je Lean kan laten beginnen met het Leren zien van verspillingen en de waardestroom heb je eigenlijk geen verandermanagement meer nodig. Lean zelf is dan het verandermanagement. Dan komt het alleen nog aan op Lean Leiderschap maar aan de werkvloer zal het dan niet meer liggen.



Jan Wijnand Hoek
http://trainingenlean.nl/

Omotenashi is de manier op de klant centraal te stellen binnen Lean

Iedereen die Japan heeft bezocht denkt al snel bij terugkomst met weemoed terug aan de daar ervaren Japanse gastvrijheid. Vertrekken uit Japan voelt min of meer als een koude douche. Wat je al snel zal missen is de gastvrijheid die in het Japans Omotenashi genoemd wordt.

Omotenashi betekent "de manier waarop een gasten worden bejegend". Het is een concept waarbij warmte, gastvrijheid, inleving, begrip en bovenal respect worden gecombineerd tot een allesomvattend concept, zonder verdere verwachtingen ten aanzien van een tegenprestatie.

In het Japans wordt geen onderscheid gemaakt tussen het woord "gast" of "klant".  Verder wordt in Japan uitgegaan van een gelijkwaardigheid tussen de gastheer/vrouw en diegene die de service of dienst ontvangt gast/klant. 

Een gastheer/vrouw besteedt veel aandacht aan in het zich inleven in de behoefte van de gast of klant en zorgt voor altijd voor een vriendelijke en gastvrije sfeer. De gastheer/vrouw vindt het een eer de service of dienst voor elke klant of gast zo te verlenen dat deze optimaal aansluit bij de behoeften en onuitgesproken verwachtingen. 

Hoffelijkheid en dienstbaarheid ten top.

Als we binnen Lean het hebben over de klant centraal dan praten we niet alleen over het vakmanschap van deze dienstverlening (Monozukuri), maar in 1 adem ook over de klantbejegening (Omotenashi).

Ik heb onlangs mogen ervaren hoe verfijnd dit door Japanners wordt toegepast en hoe ingewikkeld het voor westerlingen als wij te zien is hoe dit tot in de haarvaten van de Japanse cultuur is doorgedrongen.

Tijdens een training die ik heb mogen volgen van een Japanse gepensioneerde Toyota Engineer zag ik dat diegene die zich in de ochtend had voorgesteld als de CEO van het opleidingsbedrijfs voortdurend naar het whiteboard liep en deze voor de trainer schoonveegde. 

Wat ik zag deed me herinneren aan mijn jeugd, waarbij de schooljuffrouw altijd deed alsof het een eer was dat je als leerling het bord mocht schoonvegen. Ik dacht dan altijd "ik hoop dat ik niet wordt aangewezen, doe dat lekker zelf". Nu, tijdens dit voorval dacht ik ook nog eens, nou de CEO heeft zeker niets beters te doen dan het bord schoon vegen.

Later die dag bracht ik dit voorval bij onze tolk ter sprake en ik moet bekennen dat ik na zijn uitleg me diep schaamde voor deze eerdere gedachten. Mijn mentale programmering had me verhinderd te zien wat er werkelijk gebeurde.

Zijn uitleg was als volgt.

De CEO was aanwezig om als gastheer zijn klanten het beste te geven wat er op dat moment mogelijk was. Wat hij deed was in onverwachte behoeftes van ons als klant voorzien. Hij stelde zich dienstbaar op als leider om de werkvloer in dit geval de trainer (Toyota Engineer) optimaal in staat te stellen optimale dienstverlening aan ons als klanten te kunnen leveren. Wat hij feitelijk deed was ervoor zorgen dat wij als klant niet telkens tussendoor behoeften te wachten op een trainer, die tussendoor het bord moest schoonvegen. Hij stelde hierdoor de trainer in staat zich optimaal op de klant te kunnen richten zodat wij optimaal waarde kregen geleverd. 

De tolk leerde ons vervolgens dat er verschillende woorden in het Japans zijn die betrekking hebben op gastvrijheid. 

Dit zijn:

気を使う (ki-wo-tsukau): aandachtig zijn voor de behoeftes van de klant, je dienstbaar opstellen naar de klant

気が利く(ki-ga-kiku): inlevingsvermogen, tactvol zijn naar de klant en er voor zorgen dat deze op geen enkele wijze in verlegenheid kan worden gebracht.

おもいやり (Omoiyari) dit wil zeggen dat je je bewust van de impact van je gedrag op de klant en deze altijd respecteert 

譲り合い (yuzuriai) wil zeggen dat je het oprecht een eer vind  en er een plezier aan beleefd een ander een dienst te verlenen zonder er iets voor terug te verwachten.

Supercool vond ik dit achteraf gezien en als je weet hoe je kijken moet zie je het overal terug.

Met dank aan Tim Wolput onze gepassioneerde tolk die niet alleen de taal wist te vertalen maar mij ook haarfijn inzicht kon geven in de Japanse Cultuur. Tim dank je wel voor deze wijze les.

Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n Lean verbeterbord op de afdeling!

Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n verbeterbord op de afdeling.

Het bekende Lean verbeterbord zie je al gauw verschijnen bij teams die een introductiecursus Lean hebben gevolgd. Voor de meeste borden is vaak niet zo'n glansrijke en nuttige toekomst weggelegd. Vaak enkele maanden na de introductie zijn ze alweer in onmin geraakt en zijn er vaak alleen nog enkele oude onvoltooide acties op te zien. Of erger ze zijn weer volgehangen met mededelingen.

Hoe moeilijk kan het zijn kun je je dan afvragen. Er met het team even om heen staan kost maar 5 minuten per dag en het gaat over de dingen waar ieder zich elke dag aan ergert en zou willen veranderen. De werkvloer wordt eigenaar van het proces en kan zelf invloed uit oefenen. 

Hoe mooi is dat wel niet! 

Toch gaat het in de praktijk vaak mis, omdat de deelnemers in een eindeloze discussies belanden en voorstellen boycotten met meningsverschillen en na verloop van tijd blijft alles zoals het was en het bord wordt afgedaan met dat werkt toch niet.

De meest pijnlijke confrontatie die ik meemaakte was dat collega's voorstellen van andere collega's hadden weggeveegd van het bord. Je zou zeggen het ultieme boycotten voor gevorderden. Destijd net voorzien van mijn kersverse blackbelt wist ik eigenlijk niet wat ik daar nu mee aan moest. Alle ogen waren op mij gericht maar ik wist er geen raad mee, totdat ik me realiseerde dat dit "het mooiste" voorval is wat je kan overkomen.

Wat gebeurde was al de cultuur op de afdeling en kon altijd al onzichtbaar zijn gang gaan. Iets waar niet iedereen het mee eens was of het nut niet van inzag werd gewoon niet gedaan en als afspraak weer uitgefaseerd. Een cultuur waar het moeilijk is om afspraken te maken, waar bijna niemand zich aan afspraken houdt of er zelf geen vertrouwen is dat afspraken gemaakt kunnen worden. Deze cultuur was nu dankzij het verbeterbord zichtbaar geworden. Dus daarmee bespreekbaar.

Verbeterbord, hoezo een techniek! 

Een verbeterbord is de start van een cultuurverandering.  Bij een verbeterbord kun je afspraken maken om tot nieuwe standaarden komen, via kleine stappen die je vooraf in de praktijk getoetst hebt. Wat werkt blijft in stand, wat niet werkt wordt verder ge-experimenteerd om zodoende iets te vinden wat wel werkt. Verbeterborden gaan over een nieuwe manier van samenwerken.

Hoe leren we met elkaar samen te werken. We zijn begonnen met het de volgende regel met elkaar af te spreken. We stoppen met discussiëren en starten met experimenteren. Elk voorstel waar de helft het mee eens is wordt een week geëxperimenteerd en daarna geëvalueerd. De praktijk is de beste manier om uit te vinden of het een goed voorstel is.

Doenken noemen we dat.

Na een week blijkt het achteraf gezien, ook voor de tegenstanders toch best een redelijk voorstel te zijn en zie je dat er zelfs constructieve verbeteringen op het ge-experimenteerde voorstel werden geformuleerd. Zo ontstond een opeenvolging van kleine verbeterstappen en ontstonden nieuwe best practices (standaarden).

Voor mij is gebleken dat dit goed werkt als start voor een continu verbetercultuur.

Lean leiderschap voor verbeterborden.

Wat verder belangrijk is voor de introductie van een verbeterbord is dat de leidinggevende bij de start van het werken met borden een budget reserveert voor voorstellen die misschien wel meer het karakter hebben van verlanglijstjes dan verbetervoorstellen. Medewekers moeten nog leren de verspillingen te zien en bovenal ook vertrouwen krijgen dat er nu bij voorstellen ook echt iets gebeurd.  Het is belangrijk vertrouwen te geven en te laten zien dat voorstellen serieus worden genomen. Daarom is het beter in het begin dergelijke verlanglijstjes te honoreren.

Lay out van het bord

Tenslotte, leg als begeleider geen eisen op aan de lay-out van het bord. Het gaat erom wat voor de groep werkt en niet wat de ultieme lay-out is volgens het boekje.

Heb je aanvullende tips voor de introductie van een verbeterbord laat het dan weten, ik ben benieuwd naar je reactie.

Lean Samenvatting

Samenvatting Kennis maken met Lean

Het boek is bestemd voor iedereen die meer wil weten van Lean. Het is bedoeld als een eerste kennismaking met Lean en geeft samenhang, betekenis en inhoud aan de vele begrippen en dimensies van het vakgebied Lean. Het biedt een overzichtelijke en voor de praktijk toepasbare structuur door de begrippen te plaatsen in de context van Lean Cultuur, Lean Principes en Lean Technieken

Daarnaast is het een handig naslagwerk voor diegenen die een Lean training volgen of al langer met Lean bezig zijn en af en toe er kort nog enige begrippen op na willen slaan. Wat was het ook al weer, hoe zat het ook al weer.

Waarom Lean

Lean richt zich in essentie op kwaliteitsverbeteringen. Dit geredeneerd vanuit het oogpunt van de klant. Door klantwaarde centraal te stellen en vandaaruit te bepalen of waarde (kwaliteit) geleverd wordt.

Veel organisaties starten met Lean met als doel kosten te reduceren, om grip te krijgen op de organisatie. Het motto is dan: als we zo blijven doorgaan kunnen we binnen een korte tijd het faillissement tegemoet zien. Klanten zijn ontevreden over te lange levertijden, over de slechte kwaliteit van de geleverde producten en diensten en zijn niet langer bereid de gevraagde prijzen te betalen. Lean komt dan in beeld als laatste strohalm om in control te geraken en grip te krijgen op de organisatie. Meestal ligt de sense of urgency op kostenkant van een organisatie om dan maar met Lean te beginnen omdat de vakliteratuur nu eenmaal veelbelovend schrijft over de successen van Lean.

Echter het succes van Lean biedt eigenlijk niet direct een oplossing voor kostenbeheersing en is eerder contra-indicatief omdat het focust op procesverbeteringen en kwaliteitsverbeteringen met als uiteindelijk effect een kostenreductie.

De feitelijke sleutel voor het uiteindelijke succes van Lean ligt bij de medewerkers van de organisatie. Het gaat dan om de mate waarin zijn hun expertise over het primaire proces kunnen aanwenden om het proces echt te verbeteren en hiervoor de verantwoordelijkheid willen nemen. De mate waarin een organisatie hierin kan slagen ligt in handen van het management om de medewerkers hierin te faciliteren. Het gaat dan om het continu verbeteren in de organisatie op gang te brengen zodat het niet blijft bij een eenmalige kosten besparing maar om het lange termijn succes van de organisatie.

Wat is Lean

Om te beginnen bestaat er geen algemeen aanvaarde definitie van Lean. Waarschijnlijk omdat het over veel verschillende dimensies en aspecten gaat die samen een werkend systeem vormen is de verleiding groot er zoveel in te zetten dat het niet goed meer in een definitie van een paar regels past. Lean betreft feitelijk de alles omvattende manier van werken zoals het Japanse autobedrijf Toyota dat doet en dat het “Toyota Production System” wordt genoemd. Het is een allesomvattend samenhangend systeem van managen en werken.

Toyota Production System

Het Toyota Production System (TPS)  bestaat uit verschillende, samenhangende elementen: de houding waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd, verschillende technieken die worden ingezet om de processen te verbeteren, en een uit principes bestaand verbetersysteem. Het systeem als geheel heeft nog het meest het karakter van een managementfilosofie.

Het TPS is voor een groot deel gebaseerd op vele best practices die eeuwen teruggaan in die tijd  en zich meer dan bewezen hebben. Deze worden samengebracht in de bekende Plan, Do, Check, Act cyclus van Deming die Toyota heeft geholpen het bedrijf op te starten in de moeilijke periode direct na de 2^e wereld oorlog. In deze periode stond Toyota voor de uitdaging van schaarste van de benodigde grondstoffen en een grote concurrentiedruk vanuit de VS die zich sterk had ontwikkelt op het gebied van massaproductie. In de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen de Japanse industrie sterk in opmars was, onderzochten Amerikanen de werkwijze van Toyota die in hun ogen haaks stond op de Westerse productieprincipes. In het boek “The Machine that changed the world” van Jim Womack e.a. werd dit managementsysteem “Lean” genoemd en kreeg het wereldwijd bekendheid. Sindsdien streven vele organisaties in allerlei sectoren Lean na.

Lean

Over wat allemaal wel onder Lean zou moeten vallen en wat er niet bij hoort, bestaat echter geen overeenstemming. Feitelijk is dat ook niet van belang, omdat het niet een exacte wetenschap is, maar veel meer een kwestie van doen. Desalniettemin willen we je een definitie geven waarin die elementen zijn opgenomen waarvan de grote meerderheid vindt dat deze deel uitmaken van Lean. Op deze wijze kun je je gemakkelijk een beeld over Lean vormen. Deze definitie geldt tevens als leidraad voor de structuur binnen dit boek.

Definitie

Lean is een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen zodanig te laten functioneren dat voor klanten de waarde wordt door verspillingen te elimineren. Binnen Lean staat de klant centraal en Lean berust op drie pijlers.

• Lean cultuur
• Lean principes
• Lean technieken

Kijkende naar Lean als managementfilosofie is er sprake van voortdurende inzet van Lean technieken, het nastreven Lean principes en het ontwikkelen een Lean cultuur die in samenhang streven naar een procesinrichting, waarmee optimaal invulling kan worden gegeven aan de vraag van de klant.

Wat is nu Lean wel en wat is Lean niet

Voor de beeldvorming is het handig naar wat tegenstellingen te kijken met betrekking tot Lean. Hierdoor ontstaat langzaam maar zeker een beeld over deze managementfilosofie.

Wat is Lean wel	Wat is Lean niet
Eenvoudige oplossingen	Grote investeringen
Processen her inrichten	ICT of andere high tech oplossingen
Richten op de klant	Richten op de eigen afdeling of organisatie
In kleine stappen iteratief verbeteren	In een keer alles willen veranderen, grootschalige veranderingen
Continue verbeteren	Projectmatig verbeteren
Life style	Dieet

Lean Cultuur

In de Lean cultuur zijn de technieken en principes volledig verankerd in het denken en doen van een organisatie. De Lean cultuur draait om de medewerker van de organisatie die als expert uit het primaire proces de waarde voor de klant realiseert en als geen ander weet op welke wijze dit het beste zou kunnen worden gedaan. Binnen de Lean cultuur staat de medewerker centraal.

In veel opzichten staat de Lean cultuur haaks op de in de westerse cultuur ingesleten managementgewoonten. Onderstaande tabel geeft enkele tegenstellingen in houding en gedrag tussen de traditionele organisatie en de Lean organisatie.

Traditionele organisatie	Lean organisatie
Spreadsheet management	Faciliteren medewerkers
Management vanuit het kantoor	Managen op de werkvloer
Korten op budget	Elimineren van verspillingen
Kennis afschermen	Kennis delen
Aanpassen op de concurrent	Streven naar perfectie
Functionele focus	Focus op de klant
Afdelingscultuur	Multidisciplinaire teams
Schuldige zoeken	Zoeken naar de grondoorzaak om te leren van fouten

Niet harder werken maar slimmer werken

Bij Lean gaat het vooral niet om “harder werken” maar juist om “slimmer werken”. Belangrijk hierbij is dat het werken aan verbeteringen een continu karakter heeft en dat dit vanaf de werkvloer wordt opgepakt gefaciliteerd door het management. Bij Lean staat de medewerker in het primaire proces centraal. Hij is de expert die weet hoe het productieproces continu kan worden verbeterd.

Lean Principes

Lean heeft vijf principes.

• (Klant)waarde
• Waardestroom
• Flow
• Pull
• Perfectie

De Lean principes geven richting en volgorde aan het gebruik van de Lean technieken. Ze geven antwoord op de vraag waar je moet beginnen met continu verbeteren. Het streven naar perfectie staat centraal binnen de principes, als het ultieme doel van continu verbeteren.

Lean Technieken

Lean kent  tenslotte verschillende technieken die al dan niet in samenhang kunnen worden ingezet. De technieken zijn weliswaar direct bruikbaar in iedere organisatie. Je hoeft dus niet eerst Lean te worden voordat je deze kunt gebruiken. Maar je wordt ook niet vanzelf Lean alleen door de technieken te gebruiken. Hiervoor moet je de technieken zodanig inzetten dat de Lean principes worden nagestreefd en dat vereist de juiste cultuurcontext, de Lean cultuur. Continu verbeteren staat hier centraal als context voor het toepassen van de verschillende technieken.

Lean is een reis

Het is onmogelijk om in één boek een volledig overzicht te geven van alles wat Lean inhoudt. Dat komt niet primair door de omvang, maar door het feit dat Lean vooral een reis is. Een reis die voor iedere organisatie en individu anders is. We willen benadrukken dat Lean geen eenvoudig wondermiddel is. Het is hard werken en je bent nooit klaar, omdat perfectie nooit bereikt zal worden. Het kan altijd beter.

Overzicht van de verschillende Lean termen

5S: een gestructureerde manier om een veilige, schone en efficiënte werkplek of werkomgeving te bewerkstelligen. De werkwijze bestaat uit 5 stappen, die allemaal met een S beginnen.

5x waarom : een vraag-antwoord techniek om de oorzaak-gevolg relaties in kaart te brengen van het onderliggende probleem

8 vormen van verspilling: een categorisering van activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet op de beste manier worden gedaan.

A3 (management): Letterlijk verwijst A3 naar het papierformaat. In kaart brengen van het probleem, analyse, verbetervoorstel en plan tot uitvoering op 1 blad papier.

Andon: Afwijkingen direct zichtbaar maken

Continu verbeteren: Continu verbeteren is de motivatie voor het toepassen van de verschillende technieken

Eigenaarschap: een medewerker stelt zich op als eigenaar van zijn eigen werk en neemt hiervoor de verantwoordelijkheid

Flow:  is (als een vloeistof) door het proces stromend, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk.

Gemba: werkvloer

Genchi Genbutsu. Genchi laat zich vertalen als “de plek”, Genbutsu als “de middelen”. Als begrip verwijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.

Going to the gemba: Zie Genchi Genbutsu

Grondoorzaken: zie kernoorzaken

Hoshin Kanri: zie Policy Deployment

Jidoka : ingebouwde kwaliteit. Het proces stopt zichzelf om een afwijking in kwaliteit te voorkomen

Lean: een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen zodanig te laten functioneren dat voor klanten de waarde wordt gemaximaliseerd door verspillingen te elimineren. Binnen Lean staat de klant centraal en Lean berust op drie pijlers: cultuur, principes en technieken.

Leiderschap: medewerkers coachen en ondersteunen.

Alternatief voorstel: zorgen dat de medewerkers hun werk zo goed en gemakkelijk mogelijk kunnen uitvoeren en geven ondersteuning bij het continu verbeteren van de werkprocessen

Leren door doen: zo snel mogelijk proberen van verbeteringen, zodat geleerd wordt hoe te verbeteren

Leren zien: cultuuraspect; medewerkers moeten leren zien wat verbeterd moet worden

Kaikaku: doorbraak Kaizen

Kaizen: veranderen (kai) ten goede (zen), continu in kleine stappen verbeteren.

Kanban: een visuele trigger die van het eind naar het begin in het proces aangeeft dat er moet worden geproduceerd.

Kano model: een model waarmee klanttevredenheid in kaart gebracht wordt. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.

Kernoorzaak: de daadwerkelijke oorzaak van een probleem en niet een symptoom

Klant: bepaalt wat waarde toevoegt in een proces en staat daarmee centraal binnen Lean

Muda; zie 8 vormen van verspilling

Mura: de klantvraag is niet in balans of medewerkers brengen zelf variatie in de productie aan waardoor een ‘hollen of stilstaan’ effect ontstaat.

Muri: er wordt meer van de medewerker of machine gevraagd dan mogelijk of wenselijk is, waardoor er sprake is van een onevenredig zware belasting. Hierdoor raken zowel mensen als systemen overbelast, met uitval tot gevolg.

Noodzakelijk: Sommige stappen zijn waardeloos in de ogen van de klant, maar tochnoodzakelijk omdat ze wettelijk vereist zijn, of protocollair verplicht, of omdat je anders failliet zou gaan.

one-piece-flow: een-voor-een bewerking van een product of dienst

Pareto: 80% van de problemen wordt door 20% van de oorzaken veroorzaakt.

PDCA-cyclus: Kwaliteitscyclus van W. Edwards Deming; plan-do-check-act

Perfectie (Streven naar):  Het principe perfectie houdt in dat iedereen in een organisatie vanuit de houding dat de klantwaarde altijd verhoogd kan worden met een kritische blik naar het proces kijkt, en bijdraagt aan verbeteringen.

poka yoke: Dusdanig inrichten van een proces of systeem dat het niet fout kan gaan.

Policy Deployment: Het vertalen van bedrijfsdoelstellingen in concrete doelstellingen voor de verschillende lagen in de organisatie

Prestatiemanagement: gericht op het bereiken van vooraf afgesproken waardes van de KPI’s of key performance indicators

Pull: Het proces wordt gestuurd door de vraag van de klant, in plaats van het aanbod van de leverancier. Deklant trekt het product door het proces, in plaats van dat de leverancier duwt. Pull productie helpt dat precies op het juiste moment wordt geproduceerd.

SIPOC analyse: techniek om het proces in kaart te brengen: Supplier-Input-Process-Output-Customer

Spaghettidiagram: In kaart brengen van de bewegingen van een medewerker of informatiestroom.

Standaard: de best bekende manier van werken op dit moment.

Takttijd: de hoeveelheid producten die moet worden gemaakt, gedeeld door de daarvoor beschikbare tijd.

Toyota Production System (TPS):  Het systeem als geheel heeft het karakter van een managementfilosofie. Het bestaat uit verschillende, samenhangende elementen: de houding waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd, verschillende technieken die worden ingezet om de processen te verbeteren, en een uit principes bestaand verbetersysteem.

Verbeterbord: bord waarop medewerkers verbeteringen voor het proces aangeven.

Verspilling: activiteiten die geen waarde toevoegen

Verspillingen elimineren: Processen inrichten zodat overbodige (niet waarde toevoegende activiteiten) uit het proces worden gehaald

Visgraatdiagram: techniek die ondersteunt bij zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.

Visueel management: met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.

Waarde: Een activiteit waar deklanttijd of geld voor over heeft.

Waardeloos: Een activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft

Waardestroom: De waardestroom is een beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant.

Waardestroomanalyse: Een techniek waarmee aangegeven wordt hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor deklanten welke niet.

Waardevol: zie waarde

Ware noorden: het vaste oriëntatiepunt om bij veranderingen op af te koersen. Het ware noorden geeft voor de organisatie de richting aan.

Waste walk: In een organisatie op zoek gaan naar de 8 vormen van verspilling.

Werkvloer: Het begrip werkvloer verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.

Door: http://trainingenlean.nl

Klant centraal versus consumptie inspanning, wat heeft Lean daar mee te maken!

Veel klanten moeten veel moeite doen om diensten te kunnen afnemen. Dat noemen we consumptie inspanning. Hoe groter de moeite die je moet doen, hoe kleiner de kans dat je diensten of producten van zo'n bedrijf wil afnemen.

Helaas denken heel wat bedrijven en instanties daar anders over. Daar is het kennelijk heel normaal dat de klant van alles moet doen,  bedrijven die denken dat ze zich van alles kunnen veroorloven.

Zorgverzekeraars zijn hier o.a. het schrijnende voorbeeld van. Ik ben er van overtuigd dat het management oplossingen zijn, waardoor de zorg(verzekering) eerder duurder dan goedkoper wordt.

Een voorbeeld hoe het niet moet heb ik de afgelopen week weer eens moeten ervaren.

Het betreft een declaratie die ik had ingediend. Helaas ging dat niet goed. Tja, dan ben je de klos. Je moet dan contact opnemen. Maar uit bezuiningingsoverweging kun je uiteraard niet bellen. Het alternatief is een formulier op een website met de belofte dat je vraag binnen 2 werkdagen beantwoord wordt. Helaas telkens door een ander die van de eerder gestelde vraag niet op de hoogte is. Voor de consument een frustrerende inspaning die resulteert in halve en onbevredigende antwoorden die noodzaken tot weer een nieuw bericht om gedaan te krijgen wat gebeuren moet.

Het heeft mij 3 formulieren gekost om het uiteindelijk voor elkaar te krijgen. Dus ook de zorgverkeraar heeft 3 berichten moeten beantwoorden, voordat het uiteindelijk goed was. Dus 3 keer een arbeidsinspanning voor ons premiegeld.

Zo gaat het vaak. De klant moet veel moeite doen en betaalt uiteindelijk een stevige consumptieinspanning (tijd, ergenis) en premiegeld.

Bij Lean is het streven de consumptie inspanning voor de klant zo laag mogelijk te maken. O.a. door verspillingen te elimineren en de klant centraal te plaatsen. O.a. iets moet in 1 keer goed gaan, de klant hoeft niet te wachten.

Hoe kun je het eigenlijk bedenken dat de klant je niet kan bellen maar alleen via de website kan contacten. Te gek voor woorden toch.

Gelukkig zijn er ook bedrijven die wel weten hoe het hoort. Greenchoice is hier een mooi voorbeeld van. Altijd direct een mens aan de lijn die deskundig is en vragen zorgvuldig en volledig in 1 keer goed beantwoord. Daar ben ik al vele jaren met veel  plezier klant.

Hopelijk worden de ogen van de zorgverzekeraars geopend en kunnen klanten daar rekenen op nette dienstverlening. Ik zou zeggen stuur mensen op leerbezoek bij Greenchoice of een ander bedrijf dat hier aan voldoet.

Welk bedrijf doet het volgens jou net zo goed als Greenchoice en waarom vind je dat?

Meer lezen over Lean

Meer lezen over Lean.

Een handzaam boek waarin Lean helder en beknopt wordt uitgelegd is boek Kennis maken met Lean.
Dit boek staat al lange tijd in de managementboek top 100.

Alle informatie over dit boek kan je hier vinden:
http://kennismakenmetlean.nl/

Wat is de omvang van een Lean Kaizen

Telkens merk ik weer dat veel mensen bij verbeteringen denken aan grote projecten. Lean denken is best ingewikkeld. Bij Lean en Kaizen gaat het om kleine stappen die je zelf kan beinvloeden.

De vraag die je jezelf kan stellen is:
- kan ik de verbetering nu of later realiseren?
- kan ik de verbetering zelf realiseren of moet een ander dat doen?

Meestal wordt gedacht aan verbeteringen die een ander moet doen en die pas later kunnen. Bijv. we hebben voor dit probleem een nieuw ICT systeem nodig.

Bij Lean gaat het om de verbeteringen die je zelf nu (of morgen) zelf kan realiseren. Ons denken is in de loop der jaren zo vervormd dat we alleen nog maar de grote dingen kunnen zien die een ander moet doen.

Lean vraagt van ieder te leren kijken op een andere manier. De kleine allerdaagse dingen die je vaak over het hoofd ziet en die als je ze kleinschalig bekijkt nauwelijks de moeite waard lijken.

Zo kwam een collega van me op het idee het polsbandje van een patient bij overplaatsing naar een andere afdeling niet meer te vervangen maar te voorzien van een kleine sticker met de meest actuele gegevens.

Deze kaizen kon binnen 1 week gerealiseerd worden door het team zelf. De opbrengst van deze Kaizen is op jaarbasis voor 1 afdeling een materiaal besparing van 50 euro en een tijdsbesparing van 2 uur per week. Je zou bijna denken dat dit niet de moeite waard is. Maar denk je eens in wat dit per jaar betekent. Dan hebben we het al over 2600 euro en 104 uur werk. Denk je dan eens in wat dit betekent voor een ziekenhuis met 20 afdelingen.

Voor een heel ziekenhuis met meerdere afdelingen kan gesteld worden dat zo'n op de eerste gedachte kleine Kaizen toch grote impact voor de gehele organisatie kan hebben.

Denk je eens in als elke medewerker 1 zo'n Kaizen per week zou dan wat zoiets kan betekenen voor een heel ziekenhuis.

Lean gaat niet over de stappen zo klein als die van een muis maar als die van een luis.

Meer info: http://trainingenlean.nl