zaterdag 30 mei 2015

Lean Samenvatting

Samenvatting Kennis maken met Lean

Het boek is bestemd voor iedereen die meer wil weten van Lean. Het is bedoeld als een eerste kennismaking met Lean en geeft samenhang, betekenis en inhoud aan de vele begrippen en dimensies van het vakgebied Lean. Het biedt een overzichtelijke en voor de praktijk toepasbare structuur door de begrippen te plaatsen in de context van Lean Cultuur, Lean Principes en Lean Technieken
Daarnaast is het een handig naslagwerk voor diegenen die een Lean training volgen of al langer met Lean bezig zijn en af en toe er kort nog enige begrippen op na willen slaan. Wat was het ook al weer, hoe zat het ook al weer.
Waarom Lean
Lean richt zich in essentie op kwaliteitsverbeteringen. Dit geredeneerd vanuit het oogpunt van de klant. Door klantwaarde centraal te stellen en vandaaruit te bepalen of waarde (kwaliteit) geleverd wordt.
Veel organisaties starten met Lean met als doel kosten te reduceren, om grip te krijgen op de organisatie. Het motto is dan: als we zo blijven doorgaan kunnen we binnen een korte tijd het faillissement tegemoet zien. Klanten zijn ontevreden over te lange levertijden, over de slechte kwaliteit van de geleverde producten en diensten en zijn niet langer bereid de gevraagde prijzen te betalen. Lean komt dan in beeld als laatste strohalm om in control te geraken en grip te krijgen op de organisatie. Meestal ligt de sense of urgency op kostenkant van een organisatie om dan maar met Lean te beginnen omdat de vakliteratuur nu eenmaal veelbelovend schrijft over de successen van Lean.
Echter het succes van Lean biedt eigenlijk niet direct een oplossing voor kostenbeheersing en is eerder contra-indicatief omdat het focust op procesverbeteringen en kwaliteitsverbeteringen met als uiteindelijk effect een kostenreductie.
De feitelijke sleutel voor het uiteindelijke succes van Lean ligt bij de medewerkers van de organisatie. Het gaat dan om de mate waarin zijn hun expertise over het primaire proces kunnen aanwenden om het proces echt te verbeteren en hiervoor de verantwoordelijkheid willen nemen. De mate waarin een organisatie hierin kan slagen ligt in handen van het management om de medewerkers hierin te faciliteren. Het gaat dan om het continu verbeteren in de organisatie op gang te brengen zodat het niet blijft bij een eenmalige kosten besparing maar om het lange termijn succes van de organisatie.
Wat is Lean
Om te beginnen bestaat er geen algemeen aanvaarde definitie van Lean. Waarschijnlijk omdat het over veel verschillende dimensies en aspecten gaat die samen een werkend systeem vormen is de verleiding groot er zoveel in te zetten dat het niet goed meer in een definitie van een paar regels past. Lean betreft feitelijk de alles omvattende manier van werken zoals het Japanse autobedrijf Toyota dat doet en dat het “Toyota Production System” wordt genoemd. Het is een allesomvattend samenhangend systeem van managen en werken.
Toyota Production System
Het Toyota Production System (TPS)  bestaat uit verschillende, samenhangende elementen: de houding waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd, verschillende technieken die worden ingezet om de processen te verbeteren, en een uit principes bestaand verbetersysteem. Het systeem als geheel heeft nog het meest het karakter van een managementfilosofie.
Het TPS is voor een groot deel gebaseerd op vele best practices die eeuwen teruggaan in die tijd  en zich meer dan bewezen hebben. Deze worden samengebracht in de bekende Plan, Do, Check, Act cyclus van Deming die Toyota heeft geholpen het bedrijf op te starten in de moeilijke periode direct na de 2e wereld oorlog. In deze periode stond Toyota voor de uitdaging van schaarste van de benodigde grondstoffen en een grote concurrentiedruk vanuit de VS die zich sterk had ontwikkelt op het gebied van massaproductie. In de jaren tachtig van de vorige eeuw, toen de Japanse industrie sterk in opmars was, onderzochten Amerikanen de werkwijze van Toyota die in hun ogen haaks stond op de Westerse productieprincipes. In het boek “The Machine that changed the world” van Jim Womack e.a. werd dit managementsysteem “Lean” genoemd en kreeg het wereldwijd bekendheid. Sindsdien streven vele organisaties in allerlei sectoren Lean na.
Lean
Over wat allemaal wel onder Lean zou moeten vallen en wat er niet bij hoort, bestaat echter geen overeenstemming. Feitelijk is dat ook niet van belang, omdat het niet een exacte wetenschap is, maar veel meer een kwestie van doen. Desalniettemin willen we je een definitie geven waarin die elementen zijn opgenomen waarvan de grote meerderheid vindt dat deze deel uitmaken van Lean. Op deze wijze kun je je gemakkelijk een beeld over Lean vormen. Deze definitie geldt tevens als leidraad voor de structuur binnen dit boek.
DefinitieLean overzicht 2
Lean is een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen zodanig te laten functioneren dat voor klanten de waarde wordt door verspillingen te elimineren. Binnen Lean staat de klant centraal en Lean berust op drie pijlers.
  • Lean cultuur
  • Lean principes
  • Lean technieken

Kijkende naar Lean als managementfilosofie is er sprake van voortdurende inzet van Lean technieken, het nastreven Lean principes en het ontwikkelen een Lean cultuur die in samenhang streven naar een procesinrichting, waarmee optimaal invulling kan worden gegeven aan de vraag van de klant.
Wat is nu Lean wel en wat is Lean niet
Voor de beeldvorming is het handig naar wat tegenstellingen te kijken met betrekking tot Lean. Hierdoor ontstaat langzaam maar zeker een beeld over deze managementfilosofie.
Wat is Lean welWat is Lean niet
Eenvoudige oplossingenGrote investeringen
Processen her inrichtenICT of andere high tech oplossingen
Richten op de klantRichten op de eigen afdeling of organisatie
In kleine stappen iteratief verbeterenIn een keer alles willen veranderen, grootschalige veranderingen
Continue verbeterenProjectmatig verbeteren
Life styleDieet

Lean Cultuur

Lean cultuur

In de Lean cultuur zijn de technieken en principes volledig verankerd in het denken en doen van een organisatie. De Lean cultuur draait om de medewerker van de organisatie die als expert uit het primaire proces de waarde voor de klant realiseert en als geen ander weet op welke wijze dit het beste zou kunnen worden gedaan. Binnen de Lean cultuur staat de medewerker centraal.
In veel opzichten staat de Lean cultuur haaks op de in de westerse cultuur ingesleten managementgewoonten. Onderstaande tabel geeft enkele tegenstellingen in houding en gedrag tussen de traditionele organisatie en de Lean organisatie.

Traditionele organisatieLean organisatie
Spreadsheet managementFaciliteren medewerkers
Management vanuit het kantoorManagen op de werkvloer
Korten op budgetElimineren van verspillingen
Kennis afschermenKennis delen
Aanpassen op de concurrentStreven naar perfectie
Functionele focusFocus op de klant
AfdelingscultuurMultidisciplinaire teams
Schuldige zoekenZoeken naar de grondoorzaak om te leren van fouten

Niet harder werken maar slimmer werken
Bij Lean gaat het vooral niet om “harder werken” maar juist om “slimmer werken”. Belangrijk hierbij is dat het werken aan verbeteringen een continu karakter heeft en dat dit vanaf de werkvloer wordt opgepakt gefaciliteerd door het management. Bij Lean staat de medewerker in het primaire proces centraal. Hij is de expert die weet hoe het productieproces continu kan worden verbeterd.
Lean Principes
Lean principes 2
Lean heeft vijf principes.
  • (Klant)waarde
  • Waardestroom
  • Flow
  • Pull
  • Perfectie
De Lean principes geven richting en volgorde aan het gebruik van de Lean technieken. Ze geven antwoord op de vraag waar je moet beginnen met continu verbeteren. Het streven naar perfectie staat centraal binnen de principes, als het ultieme doel van continu verbeteren.

Lean Technieken
Technieken
Lean kent  tenslotte verschillende technieken die al dan niet in samenhang kunnen worden ingezet. De technieken zijn weliswaar direct bruikbaar in iedere organisatie. Je hoeft dus niet eerst Lean te worden voordat je deze kunt gebruiken. Maar je wordt ook niet vanzelf Lean alleen door de technieken te gebruiken. Hiervoor moet je de technieken zodanig inzetten dat de Lean principes worden nagestreefd en dat vereist de juiste cultuurcontext, de Lean cultuur. Continu verbeteren staat hier centraal als context voor het toepassen van de verschillende technieken.


Lean is een reis
Het is onmogelijk om in één boek een volledig overzicht te geven van alles wat Lean inhoudt. Dat komt niet primair door de omvang, maar door het feit dat Lean vooral een reis is. Een reis die voor iedere organisatie en individu anders is. We willen benadrukken dat Lean geen eenvoudig wondermiddel is. Het is hard werken en je bent nooit klaar, omdat perfectie nooit bereikt zal worden. Het kan altijd beter.

Overzicht van de verschillende Lean termen

5S: een gestructureerde manier om een veilige, schone en efficiënte werkplek of werkomgeving te bewerkstelligen. De werkwijze bestaat uit 5 stappen, die allemaal met een S beginnen.
5x waarom : een vraag-antwoord techniek om de oorzaak-gevolg relaties in kaart te brengen van het onderliggende probleem
8 vormen van verspilling: een categorisering van activiteiten die geen waarde toevoegen voor de klant of niet op de beste manier worden gedaan.
A3 (management): Letterlijk verwijst A3 naar het papierformaat. In kaart brengen van het probleem, analyse, verbetervoorstel en plan tot uitvoering op 1 blad papier.
Andon: Afwijkingen direct zichtbaar maken
Continu verbeteren: Continu verbeteren is de motivatie voor het toepassen van de verschillende technieken
Eigenaarschap: een medewerker stelt zich op als eigenaar van zijn eigen werk en neemt hiervoor de verantwoordelijkheid
Flow:  is (als een vloeistof) door het proces stromend, rustig en gelijkmatig. Er is balans in de omvang van werkzaamheden en in de werkdruk.
Gemba: werkvloer
Genchi Genbutsu. Genchi laat zich vertalen als “de plek”, Genbutsu als “de middelen”. Als begrip verwijst het naar het gedrag om steeds te kijken op de plek waar de waarde wordt gecreëerd om te begrijpen hoe en waarom zaken gaan zoals ze gaan.
Going to the gemba: Zie Genchi Genbutsu
Grondoorzaken: zie kernoorzaken
Hoshin Kanri: zie Policy Deployment
Jidoka : ingebouwde kwaliteit. Het proces stopt zichzelf om een afwijking in kwaliteit te voorkomen
Lean: een managementfilosofie die tot doel heeft alle processen zodanig te laten functioneren dat voor klanten de waarde wordt gemaximaliseerd door verspillingen te elimineren. Binnen Lean staat de klant centraal en Lean berust op drie pijlers: cultuur, principes en technieken.
Leiderschap: medewerkers coachen en ondersteunen.
Alternatief voorstel: zorgen dat de medewerkers hun werk zo goed en gemakkelijk mogelijk kunnen uitvoeren en geven ondersteuning bij het continu verbeteren van de werkprocessen
Leren door doen: zo snel mogelijk proberen van verbeteringen, zodat geleerd wordt hoe te verbeteren
Leren zien: cultuuraspect; medewerkers moeten leren zien wat verbeterd moet worden
Kaikaku: doorbraak Kaizen
Kaizen: veranderen (kai) ten goede (zen), continu in kleine stappen verbeteren.
Kanban: een visuele trigger die van het eind naar het begin in het proces aangeeft dat er moet worden geproduceerd.
Kano model: een model waarmee klanttevredenheid in kaart gebracht wordt. Het uitgangspunt is wat een klant expliciet en impliciet verwacht en hoe hij zal reageren als verwachtingen niet worden waargemaakt.
Kernoorzaak: de daadwerkelijke oorzaak van een probleem en niet een symptoom
Klant: bepaalt wat waarde toevoegt in een proces en staat daarmee centraal binnen Lean
Muda; zie 8 vormen van verspilling
Mura: de klantvraag is niet in balans of medewerkers brengen zelf variatie in de productie aan waardoor een ‘hollen of stilstaan’ effect ontstaat.
Muri: er wordt meer van de medewerker of machine gevraagd dan mogelijk of wenselijk is, waardoor er sprake is van een onevenredig zware belasting. Hierdoor raken zowel mensen als systemen overbelast, met uitval tot gevolg.
Noodzakelijk: Sommige stappen zijn waardeloos in de ogen van de klant, maar tochnoodzakelijk omdat ze wettelijk vereist zijn, of protocollair verplicht, of omdat je anders failliet zou gaan.
one-piece-flow: een-voor-een bewerking van een product of dienst
Pareto: 80% van de problemen wordt door 20% van de oorzaken veroorzaakt.
PDCA-cyclus: Kwaliteitscyclus van W. Edwards Deming; plan-do-check-act
Perfectie (Streven naar):  Het principe perfectie houdt in dat iedereen in een organisatie vanuit de houding dat de klantwaarde altijd verhoogd kan worden met een kritische blik naar het proces kijkt, en bijdraagt aan verbeteringen.
poka yoke: Dusdanig inrichten van een proces of systeem dat het niet fout kan gaan.
Policy Deployment: Het vertalen van bedrijfsdoelstellingen in concrete doelstellingen voor de verschillende lagen in de organisatie
Prestatiemanagement: gericht op het bereiken van vooraf afgesproken waardes van de KPI’s of key performance indicators
Pull: Het proces wordt gestuurd door de vraag van de klant, in plaats van het aanbod van de leverancier. Deklant trekt het product door het proces, in plaats van dat de leverancier duwt. Pull productie helpt dat precies op het juiste moment wordt geproduceerd.
SIPOC analyse: techniek om het proces in kaart te brengen: Supplier-Input-Process-Output-Customer
Spaghettidiagram: In kaart brengen van de bewegingen van een medewerker of informatiestroom.
Standaard: de best bekende manier van werken op dit moment.
Takttijd: de hoeveelheid producten die moet worden gemaakt, gedeeld door de daarvoor beschikbare tijd.
Toyota Production System (TPS):  Het systeem als geheel heeft het karakter van een managementfilosofie. Het bestaat uit verschillende, samenhangende elementen: de houding waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd, verschillende technieken die worden ingezet om de processen te verbeteren, en een uit principes bestaand verbetersysteem.
Verbeterbord: bord waarop medewerkers verbeteringen voor het proces aangeven.
Verspilling: activiteiten die geen waarde toevoegen
Verspillingen elimineren: Processen inrichten zodat overbodige (niet waarde toevoegende activiteiten) uit het proces worden gehaald
Visgraatdiagram: techniek die ondersteunt bij zoeken naar oorzaken die kunnen zijn ontstaan vanuit mens, materiaal, methode, machine.
Visueel management: met behulp van visuele middelen doelen en prestaties inzichtelijk maken.
Waarde: Een activiteit waar deklanttijd of geld voor over heeft.
Waardeloos: Een activiteit die geen waarde toevoegt, omdat geen klant er iets voor over heeft
Waardestroom: De waardestroom is een beschrijving van het proces dat producten of diensten realiseert die waardevol zijn voor de klant.
Waardestroomanalyse: Een techniek waarmee aangegeven wordt hoe de waarde door het proces stroomt: welke stappen creëren waarde voor deklanten welke niet.
Waardevol: zie waarde
Ware noorden: het vaste oriëntatiepunt om bij veranderingen op af te koersen. Het ware noorden geeft voor de organisatie de richting aan.
Waste walk: In een organisatie op zoek gaan naar de 8 vormen van verspilling.
Werkvloer: Het begrip werkvloer verwijst naar de fysieke locatie waar waarde voor de klant wordt gecreëerd.
Door: http://trainingenlean.nl

vrijdag 29 mei 2015

Klant centraal versus consumptie inspanning, wat heeft Lean daar mee te maken!

Veel klanten moeten veel moeite doen om diensten te kunnen afnemen. Dat noemen we consumptie inspanning. Hoe groter de moeite die je moet doen, hoe kleiner de kans dat je diensten of producten van zo'n bedrijf wil afnemen.

Helaas denken heel wat bedrijven en instanties daar anders over. Daar is het kennelijk heel normaal dat de klant van alles moet doen,  bedrijven die denken dat ze zich van alles kunnen veroorloven.

Zorgverzekeraars zijn hier o.a. het schrijnende voorbeeld van. Ik ben er van overtuigd dat het management oplossingen zijn, waardoor de zorg(verzekering) eerder duurder dan goedkoper wordt.

Een voorbeeld hoe het niet moet heb ik de afgelopen week weer eens moeten ervaren.

Het betreft een declaratie die ik had ingediend. Helaas ging dat niet goed. Tja, dan ben je de klos. Je moet dan contact opnemen. Maar uit bezuiningingsoverweging kun je uiteraard niet bellen. Het alternatief is een formulier op een website met de belofte dat je vraag binnen 2 werkdagen beantwoord wordt. Helaas telkens door een ander die van de eerder gestelde vraag niet op de hoogte is. Voor de consument een frustrerende inspaning die resulteert in halve en onbevredigende antwoorden die noodzaken tot weer een nieuw bericht om gedaan te krijgen wat gebeuren moet.

Het heeft mij 3 formulieren gekost om het uiteindelijk voor elkaar te krijgen. Dus ook de zorgverkeraar heeft 3 berichten moeten beantwoorden, voordat het uiteindelijk goed was. Dus 3 keer een arbeidsinspanning voor ons premiegeld.

Zo gaat het vaak. De klant moet veel moeite doen en betaalt uiteindelijk een stevige consumptieinspanning (tijd, ergenis) en premiegeld.

Bij Lean is het streven de consumptie inspanning voor de klant zo laag mogelijk te maken. O.a. door verspillingen te elimineren en de klant centraal te plaatsen. O.a. iets moet in 1 keer goed gaan, de klant hoeft niet te wachten.

Hoe kun je het eigenlijk bedenken dat de klant je niet kan bellen maar alleen via de website kan contacten. Te gek voor woorden toch.

Gelukkig zijn er ook bedrijven die wel weten hoe het hoort. Greenchoice is hier een mooi voorbeeld van. Altijd direct een mens aan de lijn die deskundig is en vragen zorgvuldig en volledig in 1 keer goed beantwoord. Daar ben ik al vele jaren met veel  plezier klant.

Hopelijk worden de ogen van de zorgverzekeraars geopend en kunnen klanten daar rekenen op nette dienstverlening. Ik zou zeggen stuur mensen op leerbezoek bij Greenchoice of een ander bedrijf dat hier aan voldoet.

Welk bedrijf doet het volgens jou net zo goed als Greenchoice en waarom vind je dat?






Meer lezen over Lean

Meer lezen over Lean.

Een handzaam boek waarin Lean helder en beknopt wordt uitgelegd is boek Kennis maken met Lean.
Dit boek staat al lange tijd in de managementboek top 100.

Alle informatie over dit boek kan je hier vinden:
http://kennismakenmetlean.nl/

Wat is de omvang van een Lean Kaizen

Telkens merk ik weer dat veel mensen bij verbeteringen denken aan grote projecten. Lean denken is best ingewikkeld. Bij Lean en Kaizen gaat het om kleine stappen die je zelf kan beinvloeden.

De vraag die je jezelf kan stellen is:
- kan ik de verbetering nu of later realiseren?
- kan ik de verbetering zelf realiseren of moet een ander dat doen?

Meestal wordt gedacht aan verbeteringen die een ander moet doen en die pas later kunnen. Bijv. we hebben voor dit probleem een nieuw ICT systeem nodig.

Bij Lean gaat het om de verbeteringen die je zelf nu (of morgen) zelf kan realiseren. Ons denken is in de loop der jaren zo vervormd dat we alleen nog maar de grote dingen kunnen zien die een ander moet doen.

Lean vraagt van ieder te leren kijken op een andere manier. De kleine allerdaagse dingen die je vaak over het hoofd ziet en die als je ze kleinschalig bekijkt nauwelijks de moeite waard lijken.

Zo kwam een collega van me op het idee het polsbandje van een patient bij overplaatsing naar een andere afdeling niet meer te vervangen maar te voorzien van een kleine sticker met de meest actuele gegevens.

Deze kaizen kon binnen 1 week gerealiseerd worden door het team zelf. De opbrengst van deze Kaizen is op jaarbasis voor 1 afdeling een materiaal besparing van 50 euro en een tijdsbesparing van 2 uur per week. Je zou bijna denken dat dit niet de moeite waard is. Maar denk je eens in wat dit per jaar betekent. Dan hebben we het al over 2600 euro en 104 uur werk. Denk je dan eens in wat dit betekent voor een ziekenhuis met 20 afdelingen.

Voor een heel ziekenhuis met meerdere afdelingen kan gesteld worden dat zo'n op de eerste gedachte kleine Kaizen toch grote impact voor de gehele organisatie kan hebben.

Denk je eens in als elke medewerker 1 zo'n Kaizen per week zou dan wat zoiets kan betekenen voor een heel ziekenhuis.

Lean gaat niet over de stappen zo klein als die van een muis maar als die van een luis.

Meer info: http://trainingenlean.nl

Lean overzicht van de principes

Lean principesVerschillende mensen hebben verschillende beelden bij lean.

Dat kan ook bijna niet missen, want lean is geen exacte wetenschap, maar een verzameling principes en hulpmiddelen die in de loop der jaren ontwikkeld is. Desondanks is er een grote mate van overeenstemming over de belangrijkste principes van lean, vijf om precies te zijn.
1. Stel vast wat waarde is.
2. Breng het proces dat waarde creëert in kaart.
3. Zorg ervoor dat het proces gaat stromen (creëer “flow”).
4. Laat de processnelheid bepaald worden door de vraag van de klant (“pull production”).
5. Streef naar perfectie.
Een aanvullend principe is dat dit met goed toegeruste medewerkers, die verantwoordelijk en bevoegd zijn voor hun eigen werkprocessen, dient te gebeuren.
De volgorde van de vijf principes is van belang. Voor een lean traject in een organisatie moet eerst duidelijk zijn wie de klant is en wat hij belangrijk vindt, waar hij geld of tijd voor over heeft, wat voor hem waardevol is. Soms denkt men het beter te weten dan de klant, maar het beste is natuurlijk om de klant zelf te vragen wat hij van waarde vindt. Als men heeft bepaald wat waarde is, kan de organisatie haar processen in kaart brengen met als doel vast te stellen welke activiteiten waarde toevoegen. Activiteiten die dat niet doen (en dus waardeloos zijn, of eventueel onvermijdelijk), worden zoveel mogelijk geschrapt of vervangen door waardevolle processtappen. Zo worden processen efficiënter en wordt verspilling verminderd.
Een belangrijke bron van verspilling is variatie in processen, waardoor tussenvoorraden nodig zijn en wachttijd wordt gecreëerd. In veel processen wordt die variatie mede veroorzaakt door de producten in groepjes, of batches, te verwerken. Bijvoorbeeld, een geneeskundig laboratorium analyseert bloedmonsters in batches van vijftig buisjes; het kan dus even duren voor uw monster wordt onderzocht. Een belangrijk lean principe is dat de productiestroom in plaats van schoksgewijs (in batches) continu moet verlopen (in flow). De noodzaak tot (tussen)voorraden zal daarmee verdwijnen. Ook krijgt het proces een impuls doordat onmiddellijke kwaliteitscontrole mogelijk wordt – met de mogelijkheid eerder in het proces in te grijpen en fouten te voorkomen, waardoor er minder fouten hoeven gecorrigeerd. Flowproductie vereist dat processtappen worden gestandaardiseerd, zodat ze iedere keer op vergelijkbare wijze worden uitgevoerd en even lang duren, en dat opeenvolgende stappen nauwkeurig op elkaar worden afgestemd. Dat is ook nodig om aan het volgende lean principe te kunnen voldoen, namelijk dat de snelheid van het proces door de klant wordt bepaald. Een bloedmonster wordt geanalyseerd als de klant (een patiënt of een arts) vraagt om een onderzoek, niet als het laboratorium er aan toe is. De productie wordt als het ware vanaf het einde op basis van de klantvraag door het proces getrokken (pull productie) en niet vanaf het begin op basis van het leveranciersaanbod door het proces geduwd (push productie). Als hulpmiddel om dit te realiseren is het kanban systeem bedacht, waarmee processtappen als het ware met elkaar communiceren.
Streven naar perfectie is het laatste lean principe. Het credo van lean organisaties is dat het altijd beter kan. Dat geloof wordt actief ondersteund door medewerkers volop bij verbeterinitiatieven te betrekken. Bijvoorbeeld door leidinggevenden die al hun medewerkers elke dag de vraag stellen waar zij vandaag de meeste last van hebben gehad. En dat te koppelen aan de vraag hoe de medewerkers denken dat zij dat probleem nu direct op kunnen lossen. Met een verbeterbord als gereedschap kan een organisatie het continu verbeteren ondersteunen. En voor lastiger problemen kunnen A3 verbeterprojecten hulp bieden.


Het tweede principe is ''Waardestroom''

Het derde principe is ''Flow''

Het vierde principe is "Pull"

Het vijfde principe is "Perfectie"

Lean de 5S techniek

5S5S
5S is een techniek om te standaardiseren en perfectie na te streven ten behoeve van veiligheid en efficientie.De term  5S refereert naar de 5 stappen die hierbij gevolgd worden, die allemaal beginnen met de letter S.
  1. Scheiden (Seiri)
  2. Schikken (Seiton)
  3. Schoonmaken (Seisõ)
  4. Standaardiseren (Seiketsu)
  5. Standhouden (Shitsuke)
5S wordt veel toegepast op het inrichten van werkplekken en kan goed helpen bij het wegnemen van de verspilling ‘beweging’. Ook wordt het gebruikt in omgevingen waar veiligheid van belang is.
Wanneer u 5S gaat toepassen op uw werkplek wordt gestart met het scheiden van spullen die u niet meer nodig heeft en hetgeen u wilt bewaren. Vaak zijn er op een werkplek veel meer spullen dan eigenlijk nodig zijn. Eerst wordt er opgeruimd! Daarna wordt voor alles dat bewaart moet worden een vaste plek gezocht. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de plek waar het opgeborgen wordt. Iets dat veel gebruikt wordt moet dichtbij zijn. Spullen die zelden nodig zijn kunnen op een minder prominente plaats krijgen. De 3e S van 5S staat voor schoonmaken. Dit betekent letterlijk reinigen van de werkplek, maar het gaat ook om het opsporen van eventuele verstoringen. Ook onderhoud van apparatuur hoort hierbij. Daarna volgt de stap standaardiseren. Hier gaat het om vastleggen van hoe gewerkt worden. Eigenlijk is het ook telkens opnieuw blijven doen van de eerste 3 S’en, vanuit het continu verbeteren gedachtengoed. Standaardiseren kan door gebruik te maken van visuele hulpmiddelen.  Denk hierbij aan het tekenen van lijnen op de grond voor het aangeven van een locatie voor een kar. Ook kunnen lades gelabeld worden. Is er een sterke manier nodig om ervoor te zorgen dat op dezelfde manier gewerkt wordt of een afwijking van het normale patroon aan te geven, dan kan gewerkt worden met stuurmiddelen. Er wordt dan gebruik gemaakt van signalen voor de  afwijking (een lamp of een geluid om de afwijking aan te geven). Voordat de trein de spoorwegovergang nadert gaan de lampen knipperen en de bellen rinkelen. De veiligste vorm van standaardiseren is failure safe (ook wel poka yoke genoemd). Dit is een vorm waarbij afgedwongen wordt dat iets niet fout kan gaan. Een bekend voorbeeld is de sim-kaart van de telefoon. Het kaartje is dusdanig ontworpen dat het maar op één manier in de telefoon geplaatst kan worden. Ook de usb-stick en de bijbehorende aansluiting op de pc is een voorbeeld. De pc heeft vele verschillende soorten aansluitingen en iedere type aansluiting heeft een eigen ontwerp. De laatste S is tevens de lastige S, namelijk standhouden. Hoe wordt geborgd dat hetgeen is afgesproken ook gevolgd blijft worden. Dit kan door audits of controlelijsten. Deze laatste S heeft een grotere kans van slagen wanneer de overige 4 S’en met de medewerkers zelf is uitgevoerd. Wanneer medewerkers zelf aan de slag zijn gegaan met hun eigen werkplek en deze opnieuw hebben ingericht dan is de kan groot dat men zich hier ook aan houdt; waarom zou je niet, je hebt het zelf bedacht!
5S starten op de werkplek kan ook in de vorm van een Kaizen gedaan worden. Wanneer iedereen gewend is om op deze manier te werken, is 5S een onderdeel van het dagelijkse werk.
Het 5S stappenplan heeft tot doel:
  • reduceren van zoektijden
  • verminderen van loopafstanden
  • prettiger werken

Lean de vormen van verspilling uitgelegd


Verspilling
Activiteiten die u uitvoert, maar waar de klant geen waarde aanhecht, worden vanuit lean bestempeld als verspilling.  Er worden 8 soorten verspilling onderscheiden:
VerspillingsvormBeschrijvingHerkent u dit?
Wachtenhet laten wachten van mensen, materialen of informatie tot ze aan de beurt zijnWachten in de rij voor kassaWachten op uw collega tot hij zijn taak heeft uitgevoerd voordat u uw werk kan afmakenWachten op de levering van uw leverancier
Bewegingbewegingen die een medewerker moet uitvoeren om zijn taak uit te kunnen voeren, zoals het pakken van materialenZoeken naar materialenZoeken naar collega’s om iets te vragenZoeken in een mappenstructuur naar het benodigde bestandAltijd 4 stappen moeten zetten om hetgeen te pakken dat u ieder uur nodig heeft
Transporthet onnodig verplaatsen van goederen, mensen of informatieVervoeren van halffabricatenVervoeren van dossiers van de enige vestiging naar de andere
Correctieherstellen van fouten die gemaakt zijnUw werk is niet de eerste keer goed gegaan; het rapport dat u hebt opgeleverd bevat nog fouten, de storing die u heeft opgelost blijkt toch niet opgelost te zijnEen aanvraag is niet goed ingevuld, waardoor het terug moet naar de aanvrager
Overbewerkingmeer doen dan de klant vraagt, waardoor het product of dienst onnodig duur wordt‘standaard’ een ingebouwde cd-speler in uw auto terwijl u nooit cd’s luistert in de autoOp uw zolder heeft de schilder achter de schotten de plinten gelakt
Overproductiealvast in het voren produceren ‘voor het geval dat’ of te veel producerenAlvast een rapportage maken, terwijl u niet weet wat uw manager precies in het rapport wil terug zien-        In een team printen alle collega’s alle offertes, terwijl er uiteindelijk maar 1 leverancier gekozen wordt
Voorraadmaterialen onbenut laten staanKasten vol met kantoorartikelen-        Schappen vol met verbandmateriaalBakken vol met schroeven en spijkers
Talenthet niet benutten van de capaciteiten van de medewerkers (verbeterideeën die medewerkers hebben)U heeft een goed verbetervoorstel maar er wordt niet naar u geluisterdU weet een manier om voorraden te reduceren, maar uw manager denkt dat het toch beter is voor de zekerheid een wat hogere marge aan te houden

Wanneer u eenmaal oog krijgt voor deze vormen van verspilling, gaat u ze overal herkennen. De vormen staan ook niet los van elkaar, meestal leidt het één tot het ander. Want als u hoge voorraden heeft, leidt dat tot het laten wachten van materiaal tot het gebruikt wordt. Wanneer u overproduceert leidt dit tot voorraden. Het moeten corrigeren van fouten maakt dat de klant langer moet wachten op zijn product of dienst.
Soms zijn verspillingen eenvoudig weg te nemen. Wanneer u dagelijks 5 keer moet lopen om een bepaald materiaal te pakken dan is wellicht mogelijk om het materiaal dichterbij uw werkplek te plaatsen. Wanneer u moet wachten op de aanlevering van een andere afdeling binnen uw organisatie, dan kan het al complexer worden. Die andere afdeling zal vast ook een goede reden hebben waardoor zij niet op tijd kunnen leveren.  U kunt zonder dat u het misschien weet een hele keten overhoop trekken door een vorm van verspilling weg te willen nemen. Daarom is het uitgangspunt vanuit lean ook dat verbeteren altijd in teams gaat. U kunt zelden helemaal alleen een vorm van verspilling wegnemen. Door multidisciplinair naar een proces te kijken, worden alle facetten meegenomen. Belangrijk hierbij is om altijd vanuit de klant de te denken: is de klant bereid om voor deze activiteit of proces te betalen (hetzij in tijd of geld).
Wanneer u op deze manier naar uw processen gaat kijken komt u vast tot boeiende inzichten!

De filosofie van lean is dat alle activiteiten waardevol moeten zijn voor de klant, die alleen dan maximale waarde voor zijn geld krijgt. Wie zijn processen nauwkeurig onder de loep neemt, zal constateren dat er dingen gebeuren die geen waarde toevoegen. Zulke waardeloze activiteiten moeten zoveel mogelijk worden geschrapt, omdat ze materiaal, middelen en menskracht verspillen. Sommige, in de ogen van de klant waardeloze, activiteiten blijven echter noodzakelijk omdat ze bijvoorbeeld een groter doel dienen (milieu eisen maken producten duurder dan strikt nodig zijn), of omdat de wet ze noodzakelijk maakt. Zulke activiteiten zijn voor het moment onvermijdelijk.
Lean heeft zeven vormen van verspilling benoemd, om het medewerkers gemakkelijker te maken de verspilling in hun eigen processen op te sporen.
1. Voorraad
2. Wachten
3. Transport (nodeloze verplaatsing)
4. Beweging
5. Overproductie (meer doen dan nu nodig is)
6. Overbewerking (meer leveren dan nodig is)
7. Correctie (fouten herstellen)
Bij transport gaat het om de waarde die verplaatst wordt, terwijl beweging gaat over de activiteiten rondom de waarde. In een productielijn wordt de waarde verplaatst, terwijl rondom de productielijn medewerkers bewegen. Overproductie is dat nu alvast iets wordt gedaan voor later, terwijl overbewerking het product nodeloos duurder maakt. Een mooi voorbeeld van overbewerking in de gezondheidszorg is dat patiënten een MRI-scan willen, terwijl de arts die niet nodig heeft voor de diagnose. De verschillende vormen van verspilling zijn soms nauw verwant: overproductie kan bijvoorbeeld leiden tot voorraad. Maar het is niet erg wanneer mensen de verspilling niet in het juiste hokje stoppen, zolang verspilling maar wordt opgemerkt.
Tussen het opmerken van verspilling en het elimineren ervan zit soms een kloof. Niet alle verspilling is te voorkomen! Zonder voorraden lopen veel processen in het honderd, maar vaak is veel minder nodig dan nu aanwezig is. Veel verspilling komt door variatie in processen, daardoor is voorraad nodig, moet worden gewacht, is het handig vast vooruit te werken, enzovoort. Verminderen van procesvariatie is dus een belangrijk middel om eliminatie van verspilling mogelijk te maken.
In een organisatie is nog een achtste vorm van verspilling mogelijk: niet benutten van talent. Medewerkers zijn ook procesdeskundigen, maar wanneer ze niet of nauwelijks worden ingezet om de processen continu te verbeteren, laat een organisatie veel potentieel onbenut. Vandaar dat organisaties die lean omarmen zoveel nadruk leggen op de ontwikkeling van eigen medewerkers. Zij zijn de specialisten, die in hun werk de waarde toevoegen, en die beter dan wie ook verspilling kunnen constateren en elimineren. Slimme organisaties maken daar gebruik van.


Lean Kaizen

KaizenKaizen
Kaizen is een Japans woord en kan worden vertaald als ‘veranderen naar beter’. Kaizen kan niet zonder gestandaardiseerd te werken. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Zonder standaarden geen verbetering. Bij gestandaardiseerd werken gaat niet alleen om wat je doet, maar ook op hoe, zodat de verwachte resultaten bereikt kunnen worden. Daarnaast gaat gestandaardiseerd werken ook over hoe het werk het best gedaan kan worden om problemen beter te kunnen zien. Kaizen stimuleert vervolgens om problemen op te lossen. Dingen die je ervan weerhouden om volgens de standaard te kunnen werken, kunnen gewoonlijk worden opgelost door ideeen van mensen te gebruiken. De kracht van Kaizen zit erin om iemand geïnteresseerd en betrokken te krijgen. Het gaat erom dat medewerkers belangstelling krijgen voor het oplossen van de problemen waar zij dagelijks tegenaan en mee kunnen denken over het ontwikkelen van de standaarden om de problemen op te lossen. Vervolgens  zullen de medewerkers zich ook houden aan deze werkwijze, omdat ze weten dat dit de beste werkwijze is. Je kunt medewerkers dwingen om iets te doen, maar je kunt medewerkers niet dwingen ergens belangstelling voor te hebben. Kaizen helpt om medewerkers die belangstelling te laten krijgen. Kaizen gebeurt altijd met respect voor de medewerkers en wordt  in teamverband (multidisciplinair) uitgevoerd.
Kaizen onderbouwt het lean standpunt van perfectie: het kan altijd beter. Kaizen zorgt ervoor dat continu verbeterd worden. Kaizen is nooit een doel op zich, het gaat om het oplossen van problemen, het ontwikkelen van standaarden, voorkomen van fouten, wegnemen van verspilling.

Kaizen kent het volgende stappenplan
  1. Definieer het probleem
  2. Analyseer de feiten/oorzaken
  3. Genereer de oplossing
  4. Plan de uitvoering
  5. Voer uit
  6. Check en borg

visueel management

Binnen lean wordt gebruikt gemaakt van visueel management. Zichtbaar maken heeft vele doelen. Belangrijk is het succes dat alles met ieder op een gemakkelijke manier gedeeld wordt en dat doordat informatie bekend is ieder daarop feedback kan geven. Snel delen van informatie is hierdoor mogelijk. Geen ellenlange vergaderingen meer maar 10 minuten staand vergaderen is genoeg.
Beelden meer zeggen dan woorden. Visueel management is goed toe te passen binnen het 5S principe. Daarnaast kan visueel management bijvoorbeeld worden toegepast bij het weergeven van de status van een activiteit, planningen, grafieken, etc. Z
Een voorbeeld van visueel management is een verbeterbord.  De actiehouder zorgt dat de oplossing wordt uitgevoerd. Op deze manier worden in korte cycli verbeteringen bereikt en inzichtelijk gemaakt.
Een ander aspect van visueel management is om te voorkomen dat fouten worden gemaakt.

Lean A3 management

A3 managementA3 management
Een A3 kan gezien worden als een Kaizen formulier en geeft structuur aan het continu verbeterproces.
Letterlijk verwijst de term  A3 naar het internationaal gestandaardiseerd papierformaat van 420X297 mm. Waar het bij het gebruiken van een A3 omgaat is dat ieder probleem, met bijbehorende analyse en mogelijke oplossingen en implementatie op één A3 samengevat moet kunnen worden. Het voordeel van deze werkwijze is dat het dwingt om tot de kern te komen. Geen lange rapporten waar heel veel ruimte is om allerlei bijzaken te beschrijven.
Een A3 moet gezien worden als een ´levend´ document. Wanneer u van uw manager de opdracht krijgt een probleem op te lossen kan de A3 hierbij ondersteuning bieden. Het idee is dat de opdrachtnemer op pad gaat met zijn A3. Waar is de achtergrond van het probleem? Ga praten met de betrokkenen, betrek ze bij het invullen van de A3. De A3 fungeert ook als ondersteuning bij het terug rapporteren aan de opdrachtgever. Op die manier is de A3 tevens een communicatiemiddel. De kracht van de A3 is dat er just-in-time besluitvorming kan plaatsvinden. Er worden nog geen beslissing genomen over de oplossing, zolang er nog geen consensus is over de oorzaak van het probleem.
Iedere A3 vertelt als het ware een verhaal en met hoe meer mensen dit verhaal geschreven is hoe breder het draagvlak voor de uiteindelijk gekozen oplossing van het probleem.
Het A3 sjabloon kan er als onderstaand uitzien.
Titel:
  
Probleemeigenaar:Datum:
  
  1. Achtergrond
5. Voorgestelde verbetermaatregelen
  
  1. Huidige omstandigheden
6. Planning
  
  1. Doelstelling
7. Vervolgacties
  
  1. Analyse
 
A3 management helpt dus bij het communiceren
Belangrijke regels:
- zo visueel mogelijk
- met potlood ingevuld
- feedback wordt aangevuld op het oorspronkelijke formulier
Maak plannen en rapporten op één A3 papier maar door het formaat beperk je je hierbij tot de kern. Via een A3 deel je informatie met de ander, die via 1 oogopslag toegang heeft tot alle informatie en daardoor gericht feedback kan geven.  A3 zorgt er ook voor dat er nagedacht wordt over de kern en wijze waarop je iets presenteert. De echt relevante zaken komen daardoor aan bod. De boodschap wordt snel en helder overgebracht op de ontvanger. Deze werkwijze stapt af van de reguliere manier van plannen maken en  rapporteren, waarbij ‘dikke’ documenten worden geschreven en onbewust kwantiteit boven kwaliteit gaat. Bij A3 management is dit juist andersom; kwaliteit gaat boven kwantiteit. Feedback wordt in rondes opgehaald. Het A3 kan ook via de verbeterborden worden gedeeld. Het A3 heeft dan een vaste plek op het bord. Is visueel voor ieder zichtbaar en kan door ieder worden geraadpleegd.
A3 management wordt ook vaak gebruikt als wijze om een doelen hiërarchie te managen. Hierbij worden de onderliggende A3's als een baby A3 afgeleid van de bovenliggende A3's.


Introductie Lean

ContinuWie zijn middelen goed wil besteden, maakt gebruik van de “Lean” filosofie en het bijbehorende gereedschap. Dit is een oorspronkelijk van Toyota afkomstig systeem om de klant maximale waarde te leveren tegen zo weinig mogelijk verspilling. Toen Toyota hier rond 1950 mee begon, was de positie van de Japanse autofabrikant behoorlijk beroerd. Het bedrijf stond in een vernietigd land, had geen positie en bovendien geen middelen, terwijl concurrenten in de VS stevig gevestigd waren en ook nog eens schatrijk. Om succesvol te zijn, moest Toyota het dus wel over een andere boeg gooien. En anders dan Ford, Chrysler, Chevrolet, … besloot het bedrijf het niet in het grootse te zoeken, maar in het efficiënte.
De basis van het zogenaamde Toyota Productie Systeem bestaat uit goed luisteren naar klanten, en uit het zoveel mogelijk beperken tot activiteiten waar die klanten geld voor over hebben. Daarbij realiseerde Toyota zich dat daarvoor alle medewerkers onmisbaar waren. Het resultaat was dat Toyota steeds betere prestatie leverde en steeds beter de strijd aankon met de gevestigde Europese en Amerikaanse concurrenten. In de jaren 1980 gingen westerlingen kijken wat er nou precies gebeurde in de Toyota fabrieken. Wat ze zagen was een zodanig soepel lopend productiesysteem, zo efficiënt functionerend, dat ze nauwelijks overbodige dingen zagen. Ze noemden het daarom “lean”.
Lean is niet gemakkelijk in een simpele beschrijving te vangen. In feite bevat lean verschillende ingrediënten, waarvan de belangrijkste de filosofie is, die uit een aantal onderdelen bestaat. Eerst wordt duidelijk bepaald wie de klant van de organisatie is – degene die voor de producten geld wil betalen. Dan wordt gekeken of de activiteiten die worden gedaan waardevol zijn voor de klant. Vervolgens moet iedereen in de organisatie allergisch zijn voor verspilling, en er alles aan willen doen om dat te voorkomen of te elimineren. Ten slotte is lean ook gericht op ontwikkeling van de eigen medewerkers, die beter dan wie ook de processen kunnen verbeteren. Om de lean filosofie mogelijk te maken, heeft Toyota allerlei gereedschap (methodes) ontwikkeld. Dat gereedschap wordt soms ten onrechte als de kern van lean gezien. Maar gereedschap, zoals de “waardestroom-analyse” (“value stream map”), de “5S-methode” voor opgeruimde werkplekken, de “A3” voor verbetermanagement, “kanban” en “flow-productie” voor soepele logistiek, “verbeterborden” voor continue verbetering, het is niet meer dan gereedschap in dienst van de filosofie. Je kunt het gereedschap ook toepassen zonder de filosofie te omarmen, maar waarschijnlijk benut je dan maar een deel van de potentie die lean in zich heeft.
Nadat eerst andere industriële firma’s de waarde van lean hebben ingezien en omarmd, zijn later ook andere sectoren van de maatschappij de lean methodes gaan gebruiken, al dan niet in combinatie met de Six Sigma verbeterstrategie voor projectmatig verbeteren. Anno 2013 vinden we lean toepassingen in de industrie en commerciële dienstverlening, maar ook volop bij overheden en overheidsinstellingen, in de zorg en in het onderwijs. Het is onderhand zo dat wie niet meedoet, zichzelf tekort doet!

Uitleg Lean principes

Lean principes
 Lean heeft haar oorsprong in Japan (Toyota).  Womack & Jones hebben in hun boek 'Lean Thinking' de vertaling gemaakt naar 5 lean principes.
Het eerste principe is de basis voor ieder proces, namelijk waarde. Welke waarde levert uw organisatie? Wat hebben uw producten of diensten uw klanten te bieden? Hoe kunt u weten of uw waarde toevoegende activiteiten uitvoert? Door de vertrekken vanuit het gezichtspunt van de klant. Een klant vindt iets waardevol wanneer hij bereid is voor iets te betalen. Dit kan in geld of tijd zijn. Hij is bereid u ergens voor te betalen of naar u toe te komen. Wanneer u vanuit het oogpunt van de klant uw processen in kaart brengt gaat u op weg naar een waardestroom: het laten stromen van de waarde door uw processen. Het is niet ongebruikelijk wanneer u hiermee begint u moet constateren dat 80% van de activiteiten die u uitvoert geen directe waarde toevoegen voor de klant. Hier zullen nog activiteiten bij horen die u wel moet uitvoeren, maar waar de klant niet direct waarde aan hecht (business value add). Een waardestroom geeft u inzicht waar de verspillingen in uw proces zitten en geeft het verbeterpotentieel weer.
De volgende stap is het creeren van flow. Simpel gezegd, alle waarde toevoegende activiteiten achter elkaar zetten. Zorgen dat een proces in één stuk doorloopt, zonder horten en stoten. Al het wachten, bufferen, enz is uit uw proces gehaald.
Vervolgens is het belangrijk dat u gaat produceren wanneer de klant iets vraagt of anders gezegd produceren op het ritme van de klantvraag. Dit wordt pull genoemd. Pull staat in tegenstelling tot push; iets door het proces drukken, waardoor bijvoorbeeld wachtrijen ontstaan.
Gaan al deze stappen u in één keer het perfecte proces opleveren? Nee, dat is niet mogelijk. Wat wel mogelijk is is streven naar perfectie. Dit laatste principe, perfectie, zorgt ervoor dat u uw organisatie continu verbetert. U verbetert in kleine stappen (Kaizen), soms met grote doorbraken, maar het uitgangspunt is dat het altijd beter kan. Organisaties zoals Toyota die al tientallen jaren volgens deze principes werken hebben nog processen waar 80% niet-waarde toevoegende activiteiten in zitten. Dat is niet erg, want dat betekent dat er nog heel veel verbeterpotentieel is!

Info: http://trainingenlean.nl

Lean techniek A3

A3 managementVoor het oplossen van problemen wordt het lean-gereedschap “A3” gebruikt. Toyota heeft als stelregel dat elk probleem op standaardwijze moet worden opgelost, en dat de voortgang op een overzichtelijk stuk papier moet worden genoteerd. De naam van dit gereedschap is afgeleid van het 420x297 mm papier (A3-formaat, ofwel 2 A4-tjes) dat gebruikt wordt. Organisaties ontwikkelen vaak een eigen format – zodat iedereen door dezelfde lens kijkt – want een echte standaard is er niet. Maar in de verschillende stappen moet de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) goed te herkennen zijn.
Als mogelijke stappen in een A3-project zouden kunnen dienen:
1. Achtergrond
2. Huidige omstandigheden
3. Doelstellingen
4. Analyse
5. Voorgestelde maatregel
6. Plan implementatie
7. Vervolgtraject
De opsteller van een A3 is degene die de verantwoordelijkheid heeft gekregen om het probleem op te lossen. Hij zal zich diep in het probleem ingraven, om door te dringen tot de kernoorzaak  (de root cause) en om daar geaccepteerde maatregelen voor te nemen. Dit is meestal een zoektocht die herhaaldelijke aanpassing van de A3 tot gevolg heeft. Uiteindelijk vertelt een A3 een verhaal: welk probleem zie je, wat was er aan de hand, en hoe heb je dat opgelost.
A3-management is niet alleen geschikt om problemen op te lossen, maar stelt een organisatie ook in staat om te “leren leren”. De opsteller van een A3 leert niet alleen problemen op te lossen, maar ook beslissingen te nemen en beter te communiceren. Dat gaat natuurlijk niet vanzelf: de opsteller van een A3 moet door een meer ervaren iemand worden begeleid, iemand die als een coach de juiste vragen stelt.

Lean 5S techniek basis

5S aanpak5S


Een opgeruimde werkplek is absoluut noodzakelijk voor minimale verspilling. En omdat opruimen ook nog eens lekker praktisch is en direct iets oplevert, beginnen veel organisaties hun lean implementatie daarmee. Laat een team van medewerkers zijn eigen werkplek opruimen volgens de 5S aanpak, de speciaal hiervoor in Japan ontwikkelde methode.
De 5S aanpak telt 5 stappen, die voor het gemak van de gebruiker allemaal met een S beginnen.
1. Scheiden (Sorteren) – Hou wat nodig is, gooi de rest weg.
2. Schikken – Geef alles een geschikte plek, om snel iets te kunnen vinden.
3. Schoonmaken – Hou  het schoon en pleeg onderhoud.
4. Standaardiseren – Doe iets steeds en overal hetzelfde.
5. Standhouden – Laat het niet (weer) verslonzen.
Het is de bedoeling dat je met de 5S aanpak een werkplek creëert waar iedereen moeiteloos, bijna blindelings, de benodigde dingen kan vinden. Soms moet je zelfs letterlijk blindelings iets kunnen vinden! Zoals bij stroomuitval, in het donker, een zaklamp. (1) Dingen die niet nodig zijn, staan dan alleen maar in de weg, kosten ruimte en geld, en maken de kans op vergissen groter. Daarom het motto: “bij twijfel, weggooien”. (2) Kies daarom ook voor logische plekken: wat veel gebruikt wordt moet gemakkelijker bereikbaar zijn dan minder vaak gebruikte artikelen. En zorg dat wat veel gebruikt wordt dichtbij staat. Als alles een vaste plek heeft, zie je het ook snel als er iets mist, zodat je dat op tijd kunt herstellen. (3) Wat kapot is, moet gerepareerd; wat verlopen is vervangen, et cetera. Als het product gebruikt moet worden, moet het vanzelfsprekend werken. (4) Als iets regelmatig wordt gedaan, kun je er het beste een standaard van maken, zodat het steeds op dezelfde manier gebeurt. Nieuwe medewerkers kun je zo ook snel opleiden. (5) En blijf verbeteren, ook om te voorkomen dat de situatie afglijdt. Een onverwachte of aangekondigde inspectie, of een audit, het helpt om iedereen even weer bij de les te krijgen.
Standaards kun je op verschillende manieren bevorderen. De eerste en simpelste vorm is de visualisatie. Je ziet hoe het moet. Een bord “verboden te roken” geeft duidelijk aan wat van iemand wordt verwacht, maar verhindert niet dat die persoon toch een sigaret opsteekt. De tweede vorm is de signalering. Een dashboard is hiervan een voorbeeld: als je te hard rijdt komt de teller in het rode gebied, een duidelijke waarschuwing. De sterkste vorm van standaardisatie is het voorkomen van fouten. Het alcoholslot in een auto een voorbeeld: je auto start niet wanneer de ademtest een te hoog alcoholgehalte heeft gesignaleerd. Het voorkomen van fouten wordt met de term “poka yoke” aangeduid. Bij lean speelt poka yoke een belangrijke rol, niet omdat mensen niet worden vertrouwd, maar omdat men een systeem wil waarmee het maken van fouten onmogelijk gemaakt wordt.


Lean informatie

Lean is afkomstig van de Japanse autofabrikant Toyota. Het is een managementfilosofie, die erop gericht is om waarde voor klanten te maximaliseren door verspillingen in processen te elimineren. Het gaat niet om "harder werken" maar juist om "slimmer werken". Belangrijk hierbij is dat het werken aan verbeteringen een continue karakter heeft en dat alle medewerkers worden betrokken. Zij zijn immers de experts als het gaat om kennis van het proces waarin zij werken. Lean wordt niet alleen in de industrie toegepast maar heeft de laatste jaren vooral een vlucht genomen in de dienstverlening.
De management filosofie Lean omvat een verzameling ideeën en concepten
–Focus op bieden van waarde voor de klant
–Filosofie van voortdurende verbetering
–Op juiste moment, het juiste leveren
–Waarde toevoegen
–Technieken gebruiken om variatie te verminderen en verspilling te elimineren
–Mensen respecteren, dienend leiderschap
–Een lange termijnvisie
 
Belangrijke doelen van Lean zijn:
Het op maat maken van procesprestatie afgestemd op de wensen van de klant
–Juiste aantallen verwerken
–Juiste doorlooptijd
Gebaseerd op:
-Elimineren van onnodige voorraad
-Elimineren van onnodige processtappen
-Elimineren van verspilling (MUDA)
 
 
Bij de technieken staat continue verbeteren centraal, bij de principes het streven naar perfectie en bij de cultuur de medewerker (werkvloer).


Leiderschap en Lean

Brad Smith was recently asked how to scali leadership.
To answer the question, I first need to share my view of leadership, which is grounded in the belief that it is not a leader’s job to put greatness into people. But rather, it is our job to acknowledge the greatness that already exists and create opportunities and an environment for that greatness to come out.
So as your organization grows in size and complexity, how do you move from being a personal trainer where it's one-on-one training for a small team of employees, to someone who can have an impact across a large group of people and advance the capability of the entire group? From my experience, this requires three techniques:
Your ability to create focus. A leader should strive to paint an inspiring vision. Most people don't want to run from something, but rather they seek to run to something. As individuals, we want to be a part of something greater than themselves. A leader should paint this inspiring vision, and then articulate the priorities to help help people know how to make progress against that vision.
Your interactions should produce the three E’s. The second thing I believe underpins scaling leadership is your interaction model. My view is the outcomes a scalable leader should create in every interaction is the three E's:
  • Energize: You should leave people with their hearts beating faster. This does not mean always being a cheerleader. In fact, constructive feedback and course adjustments can be equally stimulating if they are delivered in the form of coaching, versus judging. Seek to energize in every interaction.
  • Educate: Leave every encounter with the team having learned at least one thing they didn’t know (or had not realized) before you met with them. You should also seek to learn at least one thing you didn’t know as well. Scalable leaders use every opportunity to learn and to teach.
  • Empower: Scalable leaders measure success, not by what happened in the meeting, but how capable the team is able to execute without them after they leave the room. Did you build capability during the interaction?
The secret to the three E's is principles-based decision making. Bring your coaching to the level of guiding principles. That way, the next time a team faces a similar situation they can refer to the principles as guidelines, and will have a better sense of what to do.
How you invest your time. The third and final piece to scalable leadership is how you choose to invest your time. As leaders, the resources we leverage include time, people, and dollars. We can often find more people and more dollars, but we can never manufacture more time. It is so critical to be very discerning about where you’ll invest your time for two reasons. It is your most scarce resource, so getting the maximum ROI is essential. It is also the strongest signal you can send to a team around what you deem to be the most important.
So to scale your leadership as your organization grows, create focus through an inspiring vision. Be clear about your interaction model and the three E's. And keep a close eye on how you spend your time.

 

Brad Smith

President & Chief Executive Officer, Intuit