Omotenashi is de manier op de klant centraal te stellen binnen Lean

Iedereen die Japan heeft bezocht denkt al snel bij terugkomst met weemoed terug aan de daar ervaren Japanse gastvrijheid. Vertrekken uit Japan voelt min of meer als een koude douche. Wat je al snel zal missen is de gastvrijheid die in het Japans Omotenashi genoemd wordt.

Omotenashi betekent "de manier waarop een gasten worden bejegend". Het is een concept waarbij warmte, gastvrijheid, inleving, begrip en bovenal respect worden gecombineerd tot een allesomvattend concept, zonder verdere verwachtingen ten aanzien van een tegenprestatie.

In het Japans wordt geen onderscheid gemaakt tussen het woord "gast" of "klant".  Verder wordt in Japan uitgegaan van een gelijkwaardigheid tussen de gastheer/vrouw en diegene die de service of dienst ontvangt gast/klant. 

Een gastheer/vrouw besteedt veel aandacht aan in het zich inleven in de behoefte van de gast of klant en zorgt voor altijd voor een vriendelijke en gastvrije sfeer. De gastheer/vrouw vindt het een eer de service of dienst voor elke klant of gast zo te verlenen dat deze optimaal aansluit bij de behoeften en onuitgesproken verwachtingen. 

Hoffelijkheid en dienstbaarheid ten top.

Als we binnen Lean het hebben over de klant centraal dan praten we niet alleen over het vakmanschap van deze dienstverlening (Monozukuri), maar in 1 adem ook over de klantbejegening (Omotenashi).

Ik heb onlangs mogen ervaren hoe verfijnd dit door Japanners wordt toegepast en hoe ingewikkeld het voor westerlingen als wij te zien is hoe dit tot in de haarvaten van de Japanse cultuur is doorgedrongen.

Tijdens een training die ik heb mogen volgen van een Japanse gepensioneerde Toyota Engineer zag ik dat diegene die zich in de ochtend had voorgesteld als de CEO van het opleidingsbedrijfs voortdurend naar het whiteboard liep en deze voor de trainer schoonveegde. 

Wat ik zag deed me herinneren aan mijn jeugd, waarbij de schooljuffrouw altijd deed alsof het een eer was dat je als leerling het bord mocht schoonvegen. Ik dacht dan altijd "ik hoop dat ik niet wordt aangewezen, doe dat lekker zelf". Nu, tijdens dit voorval dacht ik ook nog eens, nou de CEO heeft zeker niets beters te doen dan het bord schoon vegen.

Later die dag bracht ik dit voorval bij onze tolk ter sprake en ik moet bekennen dat ik na zijn uitleg me diep schaamde voor deze eerdere gedachten. Mijn mentale programmering had me verhinderd te zien wat er werkelijk gebeurde.

Zijn uitleg was als volgt.

De CEO was aanwezig om als gastheer zijn klanten het beste te geven wat er op dat moment mogelijk was. Wat hij deed was in onverwachte behoeftes van ons als klant voorzien. Hij stelde zich dienstbaar op als leider om de werkvloer in dit geval de trainer (Toyota Engineer) optimaal in staat te stellen optimale dienstverlening aan ons als klanten te kunnen leveren. Wat hij feitelijk deed was ervoor zorgen dat wij als klant niet telkens tussendoor behoeften te wachten op een trainer, die tussendoor het bord moest schoonvegen. Hij stelde hierdoor de trainer in staat zich optimaal op de klant te kunnen richten zodat wij optimaal waarde kregen geleverd. 

De tolk leerde ons vervolgens dat er verschillende woorden in het Japans zijn die betrekking hebben op gastvrijheid. 

Dit zijn:

気を使う (ki-wo-tsukau): aandachtig zijn voor de behoeftes van de klant, je dienstbaar opstellen naar de klant

気が利く(ki-ga-kiku): inlevingsvermogen, tactvol zijn naar de klant en er voor zorgen dat deze op geen enkele wijze in verlegenheid kan worden gebracht.

おもいやり (Omoiyari) dit wil zeggen dat je je bewust van de impact van je gedrag op de klant en deze altijd respecteert 

譲り合い (yuzuriai) wil zeggen dat je het oprecht een eer vind  en er een plezier aan beleefd een ander een dienst te verlenen zonder er iets voor terug te verwachten.

Supercool vond ik dit achteraf gezien en als je weet hoe je kijken moet zie je het overal terug.

Met dank aan Tim Wolput onze gepassioneerde tolk die niet alleen de taal wist te vertalen maar mij ook haarfijn inzicht kon geven in de Japanse Cultuur. Tim dank je wel voor deze wijze les.

Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n Lean verbeterbord op de afdeling!

Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n verbeterbord op de afdeling.

Het bekende Lean verbeterbord zie je al gauw verschijnen bij teams die een introductiecursus Lean hebben gevolgd. Voor de meeste borden is vaak niet zo'n glansrijke en nuttige toekomst weggelegd. Vaak enkele maanden na de introductie zijn ze alweer in onmin geraakt en zijn er vaak alleen nog enkele oude onvoltooide acties op te zien. Of erger ze zijn weer volgehangen met mededelingen.

Hoe moeilijk kan het zijn kun je je dan afvragen. Er met het team even om heen staan kost maar 5 minuten per dag en het gaat over de dingen waar ieder zich elke dag aan ergert en zou willen veranderen. De werkvloer wordt eigenaar van het proces en kan zelf invloed uit oefenen. 

Hoe mooi is dat wel niet! 

Toch gaat het in de praktijk vaak mis, omdat de deelnemers in een eindeloze discussies belanden en voorstellen boycotten met meningsverschillen en na verloop van tijd blijft alles zoals het was en het bord wordt afgedaan met dat werkt toch niet.

De meest pijnlijke confrontatie die ik meemaakte was dat collega's voorstellen van andere collega's hadden weggeveegd van het bord. Je zou zeggen het ultieme boycotten voor gevorderden. Destijd net voorzien van mijn kersverse blackbelt wist ik eigenlijk niet wat ik daar nu mee aan moest. Alle ogen waren op mij gericht maar ik wist er geen raad mee, totdat ik me realiseerde dat dit "het mooiste" voorval is wat je kan overkomen.

Wat gebeurde was al de cultuur op de afdeling en kon altijd al onzichtbaar zijn gang gaan. Iets waar niet iedereen het mee eens was of het nut niet van inzag werd gewoon niet gedaan en als afspraak weer uitgefaseerd. Een cultuur waar het moeilijk is om afspraken te maken, waar bijna niemand zich aan afspraken houdt of er zelf geen vertrouwen is dat afspraken gemaakt kunnen worden. Deze cultuur was nu dankzij het verbeterbord zichtbaar geworden. Dus daarmee bespreekbaar.

Verbeterbord, hoezo een techniek! 

Een verbeterbord is de start van een cultuurverandering.  Bij een verbeterbord kun je afspraken maken om tot nieuwe standaarden komen, via kleine stappen die je vooraf in de praktijk getoetst hebt. Wat werkt blijft in stand, wat niet werkt wordt verder ge-experimenteerd om zodoende iets te vinden wat wel werkt. Verbeterborden gaan over een nieuwe manier van samenwerken.

Hoe leren we met elkaar samen te werken. We zijn begonnen met het de volgende regel met elkaar af te spreken. We stoppen met discussiëren en starten met experimenteren. Elk voorstel waar de helft het mee eens is wordt een week geëxperimenteerd en daarna geëvalueerd. De praktijk is de beste manier om uit te vinden of het een goed voorstel is.

Doenken noemen we dat.

Na een week blijkt het achteraf gezien, ook voor de tegenstanders toch best een redelijk voorstel te zijn en zie je dat er zelfs constructieve verbeteringen op het ge-experimenteerde voorstel werden geformuleerd. Zo ontstond een opeenvolging van kleine verbeterstappen en ontstonden nieuwe best practices (standaarden).

Voor mij is gebleken dat dit goed werkt als start voor een continu verbetercultuur.

Lean leiderschap voor verbeterborden.

Wat verder belangrijk is voor de introductie van een verbeterbord is dat de leidinggevende bij de start van het werken met borden een budget reserveert voor voorstellen die misschien wel meer het karakter hebben van verlanglijstjes dan verbetervoorstellen. Medewekers moeten nog leren de verspillingen te zien en bovenal ook vertrouwen krijgen dat er nu bij voorstellen ook echt iets gebeurd.  Het is belangrijk vertrouwen te geven en te laten zien dat voorstellen serieus worden genomen. Daarom is het beter in het begin dergelijke verlanglijstjes te honoreren.

Lay out van het bord

Tenslotte, leg als begeleider geen eisen op aan de lay-out van het bord. Het gaat erom wat voor de groep werkt en niet wat de ultieme lay-out is volgens het boekje.

Heb je aanvullende tips voor de introductie van een verbeterbord laat het dan weten, ik ben benieuwd naar je reactie.