vrijdag 25 maart 2016
Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan
Lean Leiderschap
Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene wat de klanten van ze verwachten. In woorden uitgedrukt gemakkelijk maar in de praktijk ongelooflijk lastig, omdat hiervoor diep ingewortelde traditionele systemen overboord gegooid moeten worden.
Veel door management doorgevoerde keuzes zijn in hun toepassing doorgeslagen en hebben zich inmiddels op niet uit te roeien wijze in menige organisatie geformaliseerd. Ze vinden hun oorsprong in gangbare managementovertuigingen en worden in veel organisaties als gewoon en normaal ervaren. Zo doen wij dat hier al jaren.
De traditionele aanpak
De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:
- Controleren
- Doorbelasten
- Sturen op budget
De oorsprong ligt in het gevoel van managers dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en het management voortdurend belasten met vele vragen om besluitvorming. Het moet maar eens afgelopen zijn met al die vragen. We gaan het nu oplossen. Dit kan met regels als het werk niet goed wordt uitgevoerd of onduidelijk is, dit kan met doorbelasten als de vraag naar interne ondersteuning te groot wordt en als dat niet werkt kan de optie sturen op budget mogelijk de oplossing bieden.
Iedere medewerker heeft het recht succesvol te kunnen zijn
In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen.
Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De onderstaande managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg.
Controleren
De werklast die het controleren met zich meebrengt is in de praktijk vaak vele malen hoger dan hetgeen men tracht te voorkomen of te reguleren. Professionals doen liever iets goed dan fout en nemen de controle op hun werk al lang niet meer serieus. Alsof dat vinkje iets kan zeggen over de kwaliteit en bezieling waarmee het werk in de praktijk wordt uitgevoerd.
De praktijk is dat professionals met hun ogen dicht de vinkjes kunnen zetten, omdat ze de snelste route door het formulier inmiddels kennen. Dit wordt door prof. dr. ir. Mathieu Weggeman ook wel meestribbelen genoemd.
Controles zijn respectloos, de verantwoordelijkheid van medewerkers wordt vervangen door regels die in de praktijk niet werken en veel tijd kosten. Controle leidt tot wantrouwen bij medewerkers en afwijking van regels, ook als dat beter is, wordt vaak gestraft. Waardoor uiteindelijk medewerkers gedemotiveerd raken.
Doorbelasten
Bij intern doorbelasten blijft het totale geldbedrag binnen een organisatie gelijk. Er zijn veel mensen druk met het bijhouden en verplaatsen van geld van de ene naar de andere afdeling. Vaak heeft het doorbelasten tot doel de werkvloer kostenbewust te maken, zodat ze ontmoedigd worden gebruik te maken van hetgeen nodig is om het werk goed te doen.
De werkvloer kan er weinig begrip voor op brengen. Bijvoorbeeld doorbelasten van een vergaderkamer. Het is kennelijk beter een beschikbare vergaderkamer leeg te laten staan en niet te gebruiken dan deze wel te gebruiken.
Doorbelasting zorgt ervoor dat medewerkers hun werk niet goed kunnen doen. Ze krijgen niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen zelf te kunnen beslissen wat in bepaalde situaties het beste is om het werk goed te kunnen doen. Er wordt voor ze beslist over de binnen het proces noodzakelijke middelen.
Sturen op budget
Sturen op budget heeft altijd tot gevolg dat harder gewerkt moet worden om alsnog de gewenste kwaliteit te kunnen leveren aan de volgende stap in het proces. Harder werken heeft in tegenstelling tot slimmer werken tot gevolg dat er meer fouten worden gemaakt en daardoor uiteindelijk lagere kwaliteit wordt doorgeven aan de volgende processtap. De ontvangende afdeling heeft er dan een taak bij gekregen, namelijk controle en herbewerking om de problemen op te lossen die in de voorgaande processtap zijn ontstaan. Hoe langer de keten hoe groter de impact.
Door het sturen op budget wordt medewerkers de kans ontnomen het werk in één keer goed te kunnen doen. Stress en frustratie zijn het gevolg, omdat ze niet in staat gesteld worden het werk voor de klant goed te doen.
Het toepassen van bovengenoemde instrumenten leidt tot een vicieuze cirkel. Afname van het gevoel van verantwoordelijkheid bij medewerkers leidt bij het management weer tot toename van regels, doorbelasting en het sturen op budget.
Tenslotte betalen klanten uiteindelijk de prijs doordat ten gevolge van controleren, doorbelasten en sturen op budget er veel “onnodig verborgen” kosten worden doorberekend in het eindproduct.
De uitdaging voor de Lean Leider
Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier.
De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem, om zodoende de ontstane averechtse effecten langzaam maar zeker te kunnen terugdraaien.
Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het:
- opruimen van een groot deel van de regels en controles,
- stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek
- sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen
Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk.
Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De regels kennen een gevestigde orde bestaande uit regels om regels te veranderen. Daarom is het zo moeilijk om het systeem te veranderen. Een vinkje erbij is gemakkelijker dan een vinkje eraf. Dit vraagt van Lean Leiders enerzijds doorzettingsvermogen en anderzijds het gewoon anders te gaan doen. Schaf regels af, stop met doorbelasten en geef medewerkers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid waarvan ze buiten het bedrijf (thuis, verenigingsleven) al lang hebben bewezen dat ze die kunnen dragen.
Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat.
Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen.
Hiermee creëer je als Lean Leider omstandigheden waarin je de medewerkers weer in staat stelt succesvol te zijn in hun werk en ontstaat langzaam maar zeker vanzelf een cultuur van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect. Medewerkers voelen zich weer verantwoordelijk en vinden daardoor weer bezieling terug in hun werk. Het effect is gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten.
Bron: https://www.lerendeleiders.nl/lean-en-leiderschap/499-top-3-management-overtuigingen-die-lean-leiderschap-in-de-weg-staan
Meer info: http:trainingenLean.nl
dinsdag 1 maart 2016
Medisch Spectrum Twente - Finalist Nationale Lean Award 2015
Mooiste Lean initiatief van Nederland 2015/2016 jouw stem gevraagd
zondag 28 februari 2016
Iedere medewerker heeft het recht succesvol te zijn!
Lean Leiderschap
Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene wat de klanten van ze verwachten. In woorden uitgedrukt gemakkelijk maar in de praktijk ongelooflijk lastig, omdat hiervoor diep ingewortelde traditionele systemen overboord gegooid moeten worden.
Veel door management doorgevoerde keuzes zijn in hun toepassing doorgeslagen en hebben zich inmiddels op niet uit te roeien wijze in menige organisatie geformaliseerd. Ze vinden hun oorsprong in gangbare managementovertuigingen en worden in veel organisaties als gewoon en normaal ervaren. Zo doen wij dat hier al jaren.
De traditionele aanpak
De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:
- Controleren
- Doorbelasten
- Sturen op budget
Jan Wijnand Hoek
Niet kopiëren, niet discussiëren maar experimenteren!
"Het wiel niet telkens opnieuw willen uit vinden”
Met grote regelmaat kom je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere afdeling al gerealiseerd is over te nemen en toe te passen op de eigen afdeling. Alsof op die andere afdeling medewerkers werken die zoveel slimmer zijn dan de eigen medewerkers.
Onder het motto het is niet efficiënt "het wiel telkens opnieuw uit te vinden" worden oplossingen het liefst gekopieerd. De reactie van de medewerkers is voorspelbaar. Dat werkt bij ons niet, want bij ons........... vervolgens volgt een waslijst van uitzonderingen. Dit om aan te tonen dat de oplossing niet gaat werken.
Met behulp van verandermanagement wordt een traject gestart om de oplossing, die voor een andere afdeling kennelijk goed werkt, te implementeren. Vaak met een teleurstellend resultaat.
Het belangrijkste kenmerk van een probleem is dat de oplossing niet bekend is.
Als de oplossing voor een probleem bekend zou zijn is het geen probleem. Het niet weten van de oplossing betekent dat deze buiten de huidige kennisgrens van de medewerkers ligt. De kennisgrens is wat je op een bepaald moment van de situatie weet. Deze kennisgrens van medewerkers wordt niet alleen bepaald door opleiding, maar vooral ook door de positionering van de medewerkers in het proces zelf. Simpelweg, niemand overziet alles.
Als medewerkers de oplossing niet zien, ontstaat bij het management het gevoel dat zij verantwoordelijk zijn voor het aandragen van een oplossing. “Daar zijn namelijk managers voor”. Daar zijn we zo aan gewend geraakt dat het kopiëren van oplossingen nu nog de beste manier lijkt.
Leiderschap betekent dat je medewerkers leert en de ruimte geeft om de problemen in werkprocessen zelf op te lossen.
De beste manier om bruikbare oplossingen voor problemen te realiseren is dat de leidinggevende de medewerkers in staat stelt de zo genoemde kennisgrens op te rekken. Binnen Lean wordt dit ook wel KATA genoemd. De Kata is een routine voor het oplossen van problemen. Hierbij gaat het om de manier waarop je leert problemen zelf op te lossen.
Bij Kata is er sprake van een Sensei (Leermeester) en Deshi (Leerling). Via een leeropdracht ligt de nadruk op het leren van het zelfstandig ontwikkelen van oplossingen voor problemen. Zelfs als de leermeester de perfecte oplossing zelf al zou kennen, zou hij/zij het niet voorzeggen. De leermeester zal altijd de de leerling de ruimte geven om via kleine stappen te experimenteren met het werkproces om zo hem/haar in staat te stellen zelf oplossingen te vinden.
Doel van juist kleine stappen is de omvang van de verandering te begrenzen zodat de impact van een stap door alle medewerkers van de afdeling kan worden overzien. Door deze aanpak ontstaat acceptatie voor de oplossing.
Doel van het experimenteren is als team te toetsen of inzichten werken in de praktijk en daardoor de kennisgrens oprekken.
Voor leiders is het de uitdaging de cultuur van discussiëren om te buigen naar een cultuur van experimenteren.
Let maar eens op hoe vaak in gesprekken bewoordingen worden gebruikt als:
- “Ik denk dat als we …..”,
- “Misschien als we…...”,
- “Ik verwacht dat als we…..”.
Deze bewoordingen zijn indicatoren voor de onzekerheid die dan nog bestaat over een mogelijke oplossing die dan feitelijk buiten de kennisgrens ligt. Je weet immers niet of het gaat werken.
Het is vervolgens de kunst discussies hierover te voorkomen, want er is altijd wel iemand binnen de groep die roept dat het voorgestelde niet gaat werken. Juist door het eindeloze discussiëren ontstaat op de werkvloer een collectieve onmacht om samen verbeteringen door te voeren in werkprocessen.
Voorkom discussies en gebruik juist dit soort momenten om de medewerkers als team te bewegen de voorstellen uit te proberen in een experiment. Doel van het experimenteren is de kennisgrens te vergroten om zodoende via tussenoplossingen telkens een stap dichter bij een oplossing te komen.
Experimenten slagen altijd.
Elk experiment, ook als de uitkomst anders is dan verwacht, leidt tot nieuwe inzichten, doordat het idee in de praktijk getoetst is. Iets wat niet werkt wordt gestopt en als het werkt is het team een stap verder. Dit geeft vertrouwen en inspiratie om volgende experimenten op te starten, zodat langzaam maar zeker de beste oplossing stap voor stap tot stand komt.
Het is de taak van de leider vooral vragen te stellen en ruimte te geven voor het maken van fouten. Zie de fouten als een kans om samen oorzaken te vinden van de problemen die zich in de processen voordoen.
Zingeving.
Kopiëren leidt tot passief gedrag en weerstand. Discussiëren leidt tot impasse en stilstand. De Kata remedie is experimenteren om te leren door doen. Hiermee wordt een andere energie aangesproken en een beweging op gang gebracht naar een lerende organisatie.
Door op deze manier medewerkers te ontwikkelen bouw je als leider aan een cultuur van continu verbeteren. Het probleemoplossend vermogen van de medewerkers van de afdeling neemt toe. Langzaam maar zeker zal de afdeling weer verantwoordelijkheid nemen voor de eigen werkprocessen. Werkprocessen gaan weer stromen en het werk wordt voor iedereen weer leuker.
Elke medewerker is een verbeteraar!
zondag 31 januari 2016
Waarom oplossingen kopiëren niet werkt
Waarom oplossingen kopiëren niet werkt
Met grote regelmaat kom
je het tegen, de behoefte om een oplossing die op een andere afdeling al
gerealiseerd is over te nemen en toe te passen op de eigen afdeling. Alsof op
die andere afdeling medewerkers werken die zoveel slimmer zijn dan de eigen
medewerkers.
Lees hier verder.
Lees hier verder.
Start Training Lean Yellow Belt in samenwerking met Saxion Hogeschool Enschede op 6 april
Binnenkort start de training Lean Yellow Belt in samenwerking met Saxion Hogeschool Enschede. De training wordt georganiseerd op 6 april en er zijn nog enkele plekken beschikbaar.
Info vind je hier: https://www.saxion.nl/studeren/kiezen_en_kennismaken/Studiekiezer/mim/lean_yellow_belt/lean_yellow_belt/
Abonneren op:
Posts (Atom)