maandag 25 september 2017
zondag 11 september 2016
De kern van Lean Leiderschap in een aantal praktische punten
De samenhang van Lean
Lean in al haar complexiteit terug gebracht naar de eenvoud bestaat uit drie verschillende niveau's die cyclisch op elkaar ingrijpen. Elk met een eigen focus en eigen doel. Opeenvolgend gaat het om monozukuri (vakmanschap), de kwaliteit van het proces en de onderlinge samenwerking en tenslotte om het aansturen hiervan op een zodanige manier dat medewerkers klanten op een succesvolle manier kunnen bedienen.
De best mogelijke dienstverlening
Het eerste niveau is de cyclische interactie tussen de klant en de medewerker. Hier speelt monozukuri en het zogenoemde leren zien van verspillingen de belangrijkste rol. Het gaat hier om vakmanschap en het toepassen van de standaard, de beste manier die op dat moment bekend is om het voor de klant goed te doen. De directe klant interactie geeft het beste inzicht in de actuele klanttevredenheid en daarmee zicht op de noodzaak om de standaard te verbeteren.
De best mogelijke processen en best mogelijke samenwerking
Het tweede niveau is de cyclische interactie tussen medewerkers onderling en de verbeteraar. Hier worden de Lean principes en Lean technieken toegepast. Doel is de standaard verbeteren via het toepassen van Kaizen. In de kern gaat het hier om het verbeteren van de "waardestroom" als geheel via het toepassen van omotenashi.Dit betekent vrij vertaald gastvrijheid in de keten. Het richt zich op het zodanig met elkaar verbinden van de schakels in de keten dat op samenwerkingsniveau perfecte dienstverlening mogelijk wordt. In Nederland wordt dit vaak foutvrij van mij genoemd. In de Japanse cultuur wordt het toegepast met als doel dat de volgende stap in de keten niet in verlegenheid te brengen met de kwaliteit van de output van de voorgaande processtap.
De best mogelijke aansturing
Het derde niveau is de cyclische interactie tussen medewerkers, verbeteraars en de leiding van de organisatie. Dit wordt in Lean Hoshin Kanri genoemd, hierbij zijn dagstartborden en visueel management belangrijke hulpmiddelen. In tegenstelling tot de vorige twee cycli gaat het hier niet om HOE je de dingen doet, maar om WAT er moet gebeuren om de organisatie een goede toekomst te geven.
De kern van Lean Leiderschap
Lean leiderschap richt zich op het optimaal in samenhang laten functioneren van deze cycli. De cycli samen vormen het Lean Systeem. Zo werken wij hier!. Dat klinkt eenvoudig maar vraagt een andere sturing dan nu veel in de praktijk wordt toegepast.
In de kern wordt het volgende van een Lean Leider verwacht:
- Sturen op het WAT en WAAROM (ware noorden, visie, richting geven), dat betekent geen brandjes blussen of oplossingen aandragen. Op de werkvloer vind je de juiste expertise en het vakmanschap om invulling te geven aan de HOE-vraag.
- Sturen op waardestromen en kwaliteit i.p.v. sturen op budget, support de Kaizens en geef tijd voor het verbeteren van processen als onderdeel van het reguliere werk (verbeteren is werktijd).
- Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid geven in plaats van controleren, stimuleer experimenteren en leren (van gemaakte fouten). Een lean organisatie is een lerende organisatie. Werkplezier is het werk goed kunnen doen en is een belangrijke voorwaarde voor tevreden klanten.
- Werkvloeren en successen vieren!
Samengevat betekent dit dat een Lean Leider als drager van de verbetercultuur het juiste voorbeeldgedrag geeft. Onderstaande afbeelding laat de rol verdeling zien in het Lean Systeem.
Meer blogs lezen? Kijk hier:
dinsdag 16 augustus 2016
Kennis maken met Lean op 6 september (er zijn geen kosten aan deelname verbonden)
Ben je geïnteresseerd in Lean, maar weet je niet of een training van een aantal dagen geschikt is voor jou? Heb je de term Lean wel eens gehoord, maar weet je niet zo goed wat je er mee moet, kunt of wilt? Dan is onze Kennismakingstraining geschikt voor jou!
In deze dynamische bijeenkomst laten wij je in een middag kennis maken met de principes van Lean, een aantal technieken en de bijbehorende Lean cultuur. Deze kennismaking gebeurt op basis van een game. Door het doen van deze game zul je ontdekken wat het verschil is tussen een ´gewoon´ proces en een Lean-procesinrichting.
In vogelvlucht leer je waar Lean om draait en wat het voor jouw organisatie kan toevoegen. Wij hopen je te kunnen enthousiasmeren voor het onderwerp!
INHOUD VAN DE TRAINING
- Lean principes
- Lean Cultuur
- Verspillingen
- Lean technieken
OPBOUW VAN DE TRAINING
Eén van de elementen van Lean is niet te veel denken, maar vooral ook doen (doenken!). Aangezien we in het kort veel aspecten willen aanstippen, doen wij dit aan de hand van een Leangame. Door het doen van een game krijg je snel zicht op welke wijze verspillingen zich kunnen voordoen en hoe je processen kunt verbeteren en welke invloed je daar zelf op kunt hebben.
VEREISTE VOORKENNIS
Voor de Kennismakingstraining is geen specifieke voorkennis nodig. Nieuwsgierigheid en leergierigheid zijn voldoende!
DOELGROEP
Managers, staf- en beleidsmedewerkers, adviseurs, projectleiders en alle andere mensen die geïnteresseerd zijn om de continue verbetering met lean te ontdekken.
GROEPSGROOTTE
Minimaal 6 deelnemers en maximaal 18. Maximaal 2 deelnemers van dezelfde organisatie.
KOSTEN
Er zijn geen kosten verbonden aan deze kennismakingstraining
LOCATIE
Regio Enschede
Inschrijven: http://www.trainingenlean.nl/aanmelden/
zaterdag 14 mei 2016
Kennismaken met Lean
Ben je geïnteresseerd in Lean, maar weet je niet of een training van een aantal dagen geschikt is voor jou? Heb je de term Lean wel eens gehoord, maar weet je niet zo goed wat je er mee moet, kunt of wilt? Dan is onze Kennismakingstraining geschikt voor jou!
In deze dynamische bijeenkomst laten wij je in een middag kennis maken met de principes van Lean, een aantal technieken en de bijbehorende Lean cultuur. Deze kennismaking gebeurt op basis van een game. Door het doen van deze game zul je ontdekken wat het verschil is tussen een ´gewoon´ proces en een Lean-procesinrichting.
In vogelvlucht leer je waar Lean om draait en wat het voor jouw organisatie kan toevoegen. Wij hopen je te kunnen enthousiasmeren voor het onderwerp!
INHOUD VAN DE TRAINING
Lean principes
Lean Cultuur
Verspillingen
Lean technieken
OPBOUW VAN DE TRAINING
Eén van de elementen van Lean is niet te veel denken, maar vooral ook doen (doenken!). Aangezien we in het kort veel aspecten willen aanstippen, doen wij dit aan de hand van een Leangame. Door het doen van een game krijg je snel zicht op welke wijze verspillingen zich kunnen voordoen en hoe je processen kunt verbeteren en welke invloed je daar zelf op kunt hebben.
VEREISTE VOORKENNIS
Voor de Kennismakingstraining is geen specifieke voorkennis nodig. Nieuwsgierigheid en leergierigheid zijn voldoende!
DOELGROEP
Managers, staf- en beleidsmedewerkers, adviseurs, projectleiders en alle andere mensen die geïnteresseerd zijn om de continue verbetering met lean te ontdekken.
GROEPSGROOTTE
Minimaal 6 deelnemers en maximaal 18. Maximaal 2 deelnemers van dezelfde organisatie.
KOSTEN
Er zijn geen kosten verbonden aan deze kennismakingstraining
LOCATIE
Regio Enschede
Inschrijven kan hier:
http://www.trainingenlean.nl/shorttrack-lean/
zaterdag 16 april 2016
vrijdag 25 maart 2016
Management overtuigingen die Lean Leiderschap in de weg staan
Lean Leiderschap
Lean Leiderschap is het creëren van een zodanige context dat iedere medewerker succesvol kan zijn in het kunnen leveren van datgene wat de klanten van ze verwachten. In woorden uitgedrukt gemakkelijk maar in de praktijk ongelooflijk lastig, omdat hiervoor diep ingewortelde traditionele systemen overboord gegooid moeten worden.
Veel door management doorgevoerde keuzes zijn in hun toepassing doorgeslagen en hebben zich inmiddels op niet uit te roeien wijze in menige organisatie geformaliseerd. Ze vinden hun oorsprong in gangbare managementovertuigingen en worden in veel organisaties als gewoon en normaal ervaren. Zo doen wij dat hier al jaren.
De traditionele aanpak
De volgende 3 managementovertuigingen staan Lean Leiderschap bij het bouwen van een Lean cultuur het meest in de weg:
- Controleren
- Doorbelasten
- Sturen op budget
De oorsprong ligt in het gevoel van managers dat medewerkers onvoldoende verantwoordelijkheid nemen en het management voortdurend belasten met vele vragen om besluitvorming. Het moet maar eens afgelopen zijn met al die vragen. We gaan het nu oplossen. Dit kan met regels als het werk niet goed wordt uitgevoerd of onduidelijk is, dit kan met doorbelasten als de vraag naar interne ondersteuning te groot wordt en als dat niet werkt kan de optie sturen op budget mogelijk de oplossing bieden.
Iedere medewerker heeft het recht succesvol te kunnen zijn
In de basis zijn controleren, doorbelasten en sturen op budget alle vormen van “voorkomen van kosten” door de verantwoordelijkheid en deskundigheid van medewerkers te vervangen voor geformaliseerde managementbeslissingen in de vorm van regels en maatregelen.
Medewerkers geven om hun werk. Ze willen het goed doen en graag de klant het best mogelijke geven. De onderstaande managementinstrumenten staan daarbij stevig in de weg.
Controleren
De werklast die het controleren met zich meebrengt is in de praktijk vaak vele malen hoger dan hetgeen men tracht te voorkomen of te reguleren. Professionals doen liever iets goed dan fout en nemen de controle op hun werk al lang niet meer serieus. Alsof dat vinkje iets kan zeggen over de kwaliteit en bezieling waarmee het werk in de praktijk wordt uitgevoerd.
De praktijk is dat professionals met hun ogen dicht de vinkjes kunnen zetten, omdat ze de snelste route door het formulier inmiddels kennen. Dit wordt door prof. dr. ir. Mathieu Weggeman ook wel meestribbelen genoemd.
Controles zijn respectloos, de verantwoordelijkheid van medewerkers wordt vervangen door regels die in de praktijk niet werken en veel tijd kosten. Controle leidt tot wantrouwen bij medewerkers en afwijking van regels, ook als dat beter is, wordt vaak gestraft. Waardoor uiteindelijk medewerkers gedemotiveerd raken.
Doorbelasten
Bij intern doorbelasten blijft het totale geldbedrag binnen een organisatie gelijk. Er zijn veel mensen druk met het bijhouden en verplaatsen van geld van de ene naar de andere afdeling. Vaak heeft het doorbelasten tot doel de werkvloer kostenbewust te maken, zodat ze ontmoedigd worden gebruik te maken van hetgeen nodig is om het werk goed te doen.
De werkvloer kan er weinig begrip voor op brengen. Bijvoorbeeld doorbelasten van een vergaderkamer. Het is kennelijk beter een beschikbare vergaderkamer leeg te laten staan en niet te gebruiken dan deze wel te gebruiken.
Doorbelasting zorgt ervoor dat medewerkers hun werk niet goed kunnen doen. Ze krijgen niet de verantwoordelijkheid en het vertrouwen zelf te kunnen beslissen wat in bepaalde situaties het beste is om het werk goed te kunnen doen. Er wordt voor ze beslist over de binnen het proces noodzakelijke middelen.
Sturen op budget
Sturen op budget heeft altijd tot gevolg dat harder gewerkt moet worden om alsnog de gewenste kwaliteit te kunnen leveren aan de volgende stap in het proces. Harder werken heeft in tegenstelling tot slimmer werken tot gevolg dat er meer fouten worden gemaakt en daardoor uiteindelijk lagere kwaliteit wordt doorgeven aan de volgende processtap. De ontvangende afdeling heeft er dan een taak bij gekregen, namelijk controle en herbewerking om de problemen op te lossen die in de voorgaande processtap zijn ontstaan. Hoe langer de keten hoe groter de impact.
Door het sturen op budget wordt medewerkers de kans ontnomen het werk in één keer goed te kunnen doen. Stress en frustratie zijn het gevolg, omdat ze niet in staat gesteld worden het werk voor de klant goed te doen.
Het toepassen van bovengenoemde instrumenten leidt tot een vicieuze cirkel. Afname van het gevoel van verantwoordelijkheid bij medewerkers leidt bij het management weer tot toename van regels, doorbelasting en het sturen op budget.
Tenslotte betalen klanten uiteindelijk de prijs doordat ten gevolge van controleren, doorbelasten en sturen op budget er veel “onnodig verborgen” kosten worden doorberekend in het eindproduct.
De uitdaging voor de Lean Leider
Controles, doorbelasting en sturen op budget zijn als managementinstrumenten geformaliseerd en diep ingeworteld in bijna elke organisatie. Ze zijn verworden tot het managementsysteem. Zo werken wij hier.
De grootste uitdaging van elke Lean Leider is uiteindelijk dit inmiddels hardnekkige traditionele systeem te veranderen naar een Lean systeem, om zodoende de ontstane averechtse effecten langzaam maar zeker te kunnen terugdraaien.
Het eerste wat Lean Leiders te doen staat is vertrouwen en verantwoordelijkheid geven aan de werkvloer door o.a. het:
- opruimen van een groot deel van de regels en controles,
- stoppen van de nutteloze doorbelastingssystematiek
- sturen op budget om te buigen naar sturen op de waardestromen
Hiermee wordt de weg voor medewerkers vrij gemaakt om processen te kunnen verbeteren en zodoende weer succesvol te kunnen zijn in hun werk.
Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan. De regels kennen een gevestigde orde bestaande uit regels om regels te veranderen. Daarom is het zo moeilijk om het systeem te veranderen. Een vinkje erbij is gemakkelijker dan een vinkje eraf. Dit vraagt van Lean Leiders enerzijds doorzettingsvermogen en anderzijds het gewoon anders te gaan doen. Schaf regels af, stop met doorbelasten en geef medewerkers het vertrouwen en de verantwoordelijkheid waarvan ze buiten het bedrijf (thuis, verenigingsleven) al lang hebben bewezen dat ze die kunnen dragen.
Het sturen op budgetten moet worden vervangen door sturen op waardestromen, door als Lean Leider de rol van waardestroom eigenaar op je te nemen. Een waardestroom eigenaar ondersteund de werkvloer met het bouwen van processen, waarin vakmensen in staat worden gesteld de juiste kwaliteit te leveren aan de vervolgstap van het proces. Foutvrij van mij noemt Scania dat.
Toyota noemt dit QIP (Quality Into Proces). Dit houdt in dat vakmensen in staat worden gesteld zelf te beoordelen of ze de juiste kwaliteit doorgegeven aan de volgende processtap. Via QIP neemt de kwaliteit van proces zodanig toe dat de kosten vanzelf dalen.
Hiermee creëer je als Lean Leider omstandigheden waarin je de medewerkers weer in staat stelt succesvol te zijn in hun werk en ontstaat langzaam maar zeker vanzelf een cultuur van wederzijds vertrouwen en wederzijds respect. Medewerkers voelen zich weer verantwoordelijk en vinden daardoor weer bezieling terug in hun werk. Het effect is gemotiveerde medewerkers en tevreden klanten.
Bron: https://www.lerendeleiders.nl/lean-en-leiderschap/499-top-3-management-overtuigingen-die-lean-leiderschap-in-de-weg-staan
Meer info: http:trainingenLean.nl
Abonneren op:
Posts (Atom)