Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n Lean verbeterbord op de afdeling!

Hoe moeilijk kan het zijn, zo'n verbeterbord op de afdeling.

Het bekende Lean verbeterbord zie je al gauw verschijnen bij teams die een introductiecursus Lean hebben gevolgd. Voor de meeste borden is vaak niet zo'n glansrijke en nuttige toekomst weggelegd. Vaak enkele maanden na de introductie zijn ze alweer in onmin geraakt en zijn er vaak alleen nog enkele oude onvoltooide acties op te zien. Of erger ze zijn weer volgehangen met mededelingen.

Hoe moeilijk kan het zijn kun je je dan afvragen. Er met het team even om heen staan kost maar 5 minuten per dag en het gaat over de dingen waar ieder zich elke dag aan ergert en zou willen veranderen. De werkvloer wordt eigenaar van het proces en kan zelf invloed uit oefenen. 

Hoe mooi is dat wel niet! 

Toch gaat het in de praktijk vaak mis, omdat de deelnemers in een eindeloze discussies belanden en voorstellen boycotten met meningsverschillen en na verloop van tijd blijft alles zoals het was en het bord wordt afgedaan met dat werkt toch niet.

De meest pijnlijke confrontatie die ik meemaakte was dat collega's voorstellen van andere collega's hadden weggeveegd van het bord. Je zou zeggen het ultieme boycotten voor gevorderden. Destijd net voorzien van mijn kersverse blackbelt wist ik eigenlijk niet wat ik daar nu mee aan moest. Alle ogen waren op mij gericht maar ik wist er geen raad mee, totdat ik me realiseerde dat dit "het mooiste" voorval is wat je kan overkomen.

Wat gebeurde was al de cultuur op de afdeling en kon altijd al onzichtbaar zijn gang gaan. Iets waar niet iedereen het mee eens was of het nut niet van inzag werd gewoon niet gedaan en als afspraak weer uitgefaseerd. Een cultuur waar het moeilijk is om afspraken te maken, waar bijna niemand zich aan afspraken houdt of er zelf geen vertrouwen is dat afspraken gemaakt kunnen worden. Deze cultuur was nu dankzij het verbeterbord zichtbaar geworden. Dus daarmee bespreekbaar.

Verbeterbord, hoezo een techniek! 

Een verbeterbord is de start van een cultuurverandering.  Bij een verbeterbord kun je afspraken maken om tot nieuwe standaarden komen, via kleine stappen die je vooraf in de praktijk getoetst hebt. Wat werkt blijft in stand, wat niet werkt wordt verder ge-experimenteerd om zodoende iets te vinden wat wel werkt. Verbeterborden gaan over een nieuwe manier van samenwerken.

Hoe leren we met elkaar samen te werken. We zijn begonnen met het de volgende regel met elkaar af te spreken. We stoppen met discussiëren en starten met experimenteren. Elk voorstel waar de helft het mee eens is wordt een week geëxperimenteerd en daarna geëvalueerd. De praktijk is de beste manier om uit te vinden of het een goed voorstel is.

Doenken noemen we dat.

Na een week blijkt het achteraf gezien, ook voor de tegenstanders toch best een redelijk voorstel te zijn en zie je dat er zelfs constructieve verbeteringen op het ge-experimenteerde voorstel werden geformuleerd. Zo ontstond een opeenvolging van kleine verbeterstappen en ontstonden nieuwe best practices (standaarden).

Voor mij is gebleken dat dit goed werkt als start voor een continu verbetercultuur.

Lean leiderschap voor verbeterborden.

Wat verder belangrijk is voor de introductie van een verbeterbord is dat de leidinggevende bij de start van het werken met borden een budget reserveert voor voorstellen die misschien wel meer het karakter hebben van verlanglijstjes dan verbetervoorstellen. Medewekers moeten nog leren de verspillingen te zien en bovenal ook vertrouwen krijgen dat er nu bij voorstellen ook echt iets gebeurd.  Het is belangrijk vertrouwen te geven en te laten zien dat voorstellen serieus worden genomen. Daarom is het beter in het begin dergelijke verlanglijstjes te honoreren.

Lay out van het bord

Tenslotte, leg als begeleider geen eisen op aan de lay-out van het bord. Het gaat erom wat voor de groep werkt en niet wat de ultieme lay-out is volgens het boekje.

Heb je aanvullende tips voor de introductie van een verbeterbord laat het dan weten, ik ben benieuwd naar je reactie.