Wie zijn middelen goed wil besteden, maakt gebruik van de “Lean” filosofie en het bijbehorende gereedschap. Dit is een oorspronkelijk van Toyota afkomstig systeem om de klant maximale waarde te leveren tegen zo weinig mogelijk verspilling. Toen Toyota hier rond 1950 mee begon, was de positie van de Japanse autofabrikant behoorlijk beroerd. Het bedrijf stond in een vernietigd land, had geen positie en bovendien geen middelen, terwijl concurrenten in de VS stevig gevestigd waren en ook nog eens schatrijk. Om succesvol te zijn, moest Toyota het dus wel over een andere boeg gooien. En anders dan Ford, Chrysler, Chevrolet, … besloot het bedrijf het niet in het grootse te zoeken, maar in het efficiënte.
De basis van het zogenaamde Toyota Productie Systeem bestaat uit goed luisteren naar klanten, en uit het zoveel mogelijk beperken tot activiteiten waar die klanten geld voor over hebben. Daarbij realiseerde Toyota zich dat daarvoor alle medewerkers onmisbaar waren. Het resultaat was dat Toyota steeds betere prestatie leverde en steeds beter de strijd aankon met de gevestigde Europese en Amerikaanse concurrenten. In de jaren 1980 gingen westerlingen kijken wat er nou precies gebeurde in de Toyota fabrieken. Wat ze zagen was een zodanig soepel lopend productiesysteem, zo efficiënt functionerend, dat ze nauwelijks overbodige dingen zagen. Ze noemden het daarom “lean”.
Lean is niet gemakkelijk in een simpele beschrijving te vangen. In feite bevat lean verschillende ingrediënten, waarvan de belangrijkste de filosofie is, die uit een aantal onderdelen bestaat. Eerst wordt duidelijk bepaald wie de klant van de organisatie is – degene die voor de producten geld wil betalen. Dan wordt gekeken of de activiteiten die worden gedaan waardevol zijn voor de klant. Vervolgens moet iedereen in de organisatie allergisch zijn voor verspilling, en er alles aan willen doen om dat te voorkomen of te elimineren. Ten slotte is lean ook gericht op ontwikkeling van de eigen medewerkers, die beter dan wie ook de processen kunnen verbeteren. Om de lean filosofie mogelijk te maken, heeft Toyota allerlei gereedschap (methodes) ontwikkeld. Dat gereedschap wordt soms ten onrechte als de kern van lean gezien. Maar gereedschap, zoals de “waardestroom-analyse” (“value stream map”), de “5S-methode” voor opgeruimde werkplekken, de “A3” voor verbetermanagement, “kanban” en “flow-productie” voor soepele logistiek, “verbeterborden” voor continue verbetering, het is niet meer dan gereedschap in dienst van de filosofie. Je kunt het gereedschap ook toepassen zonder de filosofie te omarmen, maar waarschijnlijk benut je dan maar een deel van de potentie die lean in zich heeft.
Nadat eerst andere industriële firma’s de waarde van lean hebben ingezien en omarmd, zijn later ook andere sectoren van de maatschappij de lean methodes gaan gebruiken, al dan niet in combinatie met de Six Sigma verbeterstrategie voor projectmatig verbeteren. Anno 2013 vinden we lean toepassingen in de industrie en commerciële dienstverlening, maar ook volop bij overheden en overheidsinstellingen, in de zorg en in het onderwijs. Het is onderhand zo dat wie niet meedoet, zichzelf tekort doet!
Lean is niet gemakkelijk in een simpele beschrijving te vangen. In feite bevat lean verschillende ingrediënten, waarvan de belangrijkste de filosofie is, die uit een aantal onderdelen bestaat. Eerst wordt duidelijk bepaald wie de klant van de organisatie is – degene die voor de producten geld wil betalen. Dan wordt gekeken of de activiteiten die worden gedaan waardevol zijn voor de klant. Vervolgens moet iedereen in de organisatie allergisch zijn voor verspilling, en er alles aan willen doen om dat te voorkomen of te elimineren. Ten slotte is lean ook gericht op ontwikkeling van de eigen medewerkers, die beter dan wie ook de processen kunnen verbeteren. Om de lean filosofie mogelijk te maken, heeft Toyota allerlei gereedschap (methodes) ontwikkeld. Dat gereedschap wordt soms ten onrechte als de kern van lean gezien. Maar gereedschap, zoals de “waardestroom-analyse” (“value stream map”), de “5S-methode” voor opgeruimde werkplekken, de “A3” voor verbetermanagement, “kanban” en “flow-productie” voor soepele logistiek, “verbeterborden” voor continue verbetering, het is niet meer dan gereedschap in dienst van de filosofie. Je kunt het gereedschap ook toepassen zonder de filosofie te omarmen, maar waarschijnlijk benut je dan maar een deel van de potentie die lean in zich heeft.
Nadat eerst andere industriële firma’s de waarde van lean hebben ingezien en omarmd, zijn later ook andere sectoren van de maatschappij de lean methodes gaan gebruiken, al dan niet in combinatie met de Six Sigma verbeterstrategie voor projectmatig verbeteren. Anno 2013 vinden we lean toepassingen in de industrie en commerciële dienstverlening, maar ook volop bij overheden en overheidsinstellingen, in de zorg en in het onderwijs. Het is onderhand zo dat wie niet meedoet, zichzelf tekort doet!
info: http://trainingenlean.nl
Geen opmerkingen:
Een reactie posten