Moeten we links of rechts afslaan?
Een vraag die makkelijk te beantwoorden is wanneer je ’s ochtends naar je werk rijdt; moet ik links of rechts? Je stapt in de auto en je weet welke kant je op moet rijden als je bij het kruispunt komt. Je weet immers het vertrekpunt en de eindbestemming. Hoe moeilijk is deze vraag te beantwoorden wanneer je in je organisatie aan het verbeteren bent?! Weet je de richting? Weet je eigenlijk wel waar je op dit moment staat?
Een manier om doelgericht te verbeteren is met behulp van Toyota Kata (boek van Mike Rother). In de studiereis die ik gemaakt heb naar Japan heb ik ontdekt dat in Japan Kata een onderdeel is van het dagelijks leven. Het draait om passie, meesterschap en het perfectionisme van zowel het product als het vervaardigingsproces van een product. Routines in de werkzaamheden helpen hierbij en het overdragen van deze routines van meester naar leerling. Zo zie je kata overal, in de manier waarop geld wordt teruggegeven in de winkel, hoe sushi wordt bereiden hoe processen bij Toyota verbeterd worden.
In een organisatie is vaak niet duidelijk wat de richting is die we op moeten. Wat moeten we echt aanpakken om onze klanten beter van dienst te kunnen zijn. Een volgend heikel punt is dat we vaak ook niet weten waar we op dit moment staan. Natuurlijk weten we wel wat we aan het doen zijn, maar is het ook echt onderbouwd met de juiste getallen. De combinatie van de richting weten én weten waar je op dit moment staat maakt dat je kunt gaan verbeteren wat moet in plaats van wat je kunt verbeteren. Er zijn iedere dag talloze verleidingen om ons heen om aan te pakken, maar dragen die inspanningen ook bij aan een stap dichterbij je bestemming te komen? Met behulp van Toyota Kata zorg je dat er iedere dag doelgericht in kleine stappen verbeterd wordt.
Dat verbeteren in kleine stappen is ook een belangrijk onderdeel. Vaak zijn we geneigd wanneer we een probleem hebben het dan ook direct goed (lees: groot!) aan te pakken. Weken of maanden van voorbereiding gaan er aan vooraf om dan uiteindelijk de verandering door te voeren. Vaak leidt dit tot grote teleurstellingen. Het pakt niet zo uit zoals gehoopt en gedacht. Op zich logisch, want papier is geduldig en de praktijk weerbarstig. Vanuit de Toyota Kata aanpak is het de bedoeling iedere dag een kleine stap te zetten: experimenteren in plaats van discussiëren. Ga kijken in de praktijk of iets ook zo uitpakt. Juist door een stap klein te maken kun je deze ook snel uitvoeren. Daarna direct kijken wat je ervan hebt geleerd. Dat is het mooie van experimenten; ze mislukken nooit. Je hebt er altijd iets van geleerd, namelijk dat iets dat je bedacht had niet werkt in de praktijk.
Om te mogen leren en de ruimte te krijgen te experimenteren is de rol van de leidinggevende cruciaal. Hij is de leraar die de leerling (medewerker) een leeropdracht geeft. Wat heeft deze medewerker te leren in zijn vaardigheden en kennis? Op basis van coaching houdt de leidinggevende in de gaten hoe de ontwikkeling gaat. Het is niet de bedoeling dat hij de oplossing geeft. Het ontwikkelen van het probleemoplossend vermogen van de medewerker staat centraal. Zoals ik heb opgestoken bij Nissan gaat het hierbij om het verschil tussen het doel en de bedoeling. Het doel dat bereikt moet worden, wordt gegeven door de leidinggevende. Het is de bedoeling dat de medewerker leert hoe een probleem op te lossen. Het behalen van het doel is hierbij ondergeschikt.
Interesse in een workshop Toyota Kata kijk hier: http://trainingenlean.nl/lees-meer-de-toyota-kata-workshop/
Een manier om doelgericht te verbeteren is met behulp van Toyota Kata (boek van Mike Rother). In de studiereis die ik gemaakt heb naar Japan heb ik ontdekt dat in Japan Kata een onderdeel is van het dagelijks leven. Het draait om passie, meesterschap en het perfectionisme van zowel het product als het vervaardigingsproces van een product. Routines in de werkzaamheden helpen hierbij en het overdragen van deze routines van meester naar leerling. Zo zie je kata overal, in de manier waarop geld wordt teruggegeven in de winkel, hoe sushi wordt bereiden hoe processen bij Toyota verbeterd worden.
In een organisatie is vaak niet duidelijk wat de richting is die we op moeten. Wat moeten we echt aanpakken om onze klanten beter van dienst te kunnen zijn. Een volgend heikel punt is dat we vaak ook niet weten waar we op dit moment staan. Natuurlijk weten we wel wat we aan het doen zijn, maar is het ook echt onderbouwd met de juiste getallen. De combinatie van de richting weten én weten waar je op dit moment staat maakt dat je kunt gaan verbeteren wat moet in plaats van wat je kunt verbeteren. Er zijn iedere dag talloze verleidingen om ons heen om aan te pakken, maar dragen die inspanningen ook bij aan een stap dichterbij je bestemming te komen? Met behulp van Toyota Kata zorg je dat er iedere dag doelgericht in kleine stappen verbeterd wordt.
Dat verbeteren in kleine stappen is ook een belangrijk onderdeel. Vaak zijn we geneigd wanneer we een probleem hebben het dan ook direct goed (lees: groot!) aan te pakken. Weken of maanden van voorbereiding gaan er aan vooraf om dan uiteindelijk de verandering door te voeren. Vaak leidt dit tot grote teleurstellingen. Het pakt niet zo uit zoals gehoopt en gedacht. Op zich logisch, want papier is geduldig en de praktijk weerbarstig. Vanuit de Toyota Kata aanpak is het de bedoeling iedere dag een kleine stap te zetten: experimenteren in plaats van discussiëren. Ga kijken in de praktijk of iets ook zo uitpakt. Juist door een stap klein te maken kun je deze ook snel uitvoeren. Daarna direct kijken wat je ervan hebt geleerd. Dat is het mooie van experimenten; ze mislukken nooit. Je hebt er altijd iets van geleerd, namelijk dat iets dat je bedacht had niet werkt in de praktijk.
Om te mogen leren en de ruimte te krijgen te experimenteren is de rol van de leidinggevende cruciaal. Hij is de leraar die de leerling (medewerker) een leeropdracht geeft. Wat heeft deze medewerker te leren in zijn vaardigheden en kennis? Op basis van coaching houdt de leidinggevende in de gaten hoe de ontwikkeling gaat. Het is niet de bedoeling dat hij de oplossing geeft. Het ontwikkelen van het probleemoplossend vermogen van de medewerker staat centraal. Zoals ik heb opgestoken bij Nissan gaat het hierbij om het verschil tussen het doel en de bedoeling. Het doel dat bereikt moet worden, wordt gegeven door de leidinggevende. Het is de bedoeling dat de medewerker leert hoe een probleem op te lossen. Het behalen van het doel is hierbij ondergeschikt.
Interesse in een workshop Toyota Kata kijk hier: http://trainingenlean.nl/lees-meer-de-toyota-kata-workshop/
Geen opmerkingen:
Een reactie posten